章節四，線下實體店，你為何舍本逐末開展網上業務?

　　最近“某某購物中心完美轉型O2O”的新聞，被媒體炒得沸沸揚揚。

　　但是，流行事物的背后，有人真的分析過他們的本質嗎?

　　在此，我必須引用最近“國內百貨銷售排行榜”的數字。上半年銷售額居首的大商百貨，半年175億，看上去遙遙領先，但僅為淘寶“雙十一”一日的銷量。如果今天線下實體店老板還固執的認為，線下的實體產業能輕松開展，線上與線下整合營銷超越網商，那就太幼稚可笑了。如今的局面，已經不再是線下實體店與網商如何競爭的問題，而是實體店是否還能生存的問題!

　　線下實體店，真的沒有出路了嗎?

　　眾所周知，當前互聯網最具煽動力的領域無疑是“O2O”，無論是互聯網圈內，還是大量的線下實體店老板，都對O2O充滿憧憬。很多實體店老板由此加入網上銷售的大軍，把自己的產品和服務搬到網上，有的甚至是揚言打通線上線下，全面升級，但結果又如何?

　　大家對“蘇寧轉型”事件應該不會陌生。年初，蘇寧電器為了表達自己堅決轉型“鼠標+水泥”模式，已經更名“蘇寧云商”，并為自己的商業模式構建了一系列復雜的盈利點，讓人頭暈目眩。摘自其最新的財報數字，今年上半年，蘇寧云商實現營業總收入554.54億元，其中蘇寧電商實現收入106.13億元。同期，京東給出的數字是2013全年將超過1100億的銷售額。這兩組數字非常搶眼，如果京東在2013年的銷售額超過蘇寧，這將是歷史性的事件，它代表以線下實體店的模式將被線上模式全面取代。那么，蘇寧作為優秀的“線下實體”企業的代表，通過開展線上網購的模式是否可以與京東展開真正的競爭?他們雙方的優劣勢各是什么?為什么說線下實體店僅通過開展線上網購是舍本逐末?

　　我們來比較一下線下實體店和線上網商的優劣勢。

　　首先，線上網商的企業都是在互聯網基因下發展起來的，他們深諳網上用戶的剛性需求。在用戶操作體驗，周密的網絡運營，及時便捷的物流，貼心的營銷推廣，產品種類多樣化等方面，京東都有明顯的優勢。并且，無地域限制的網絡營銷切換成本非常低，在可以預見的未來，“馬太效應”將非常明顯。排名第一的網上零售占比70%，第二名占20%，第三名至所有的其他僅占10%，所以這場線上零售的戰爭只會有一個贏者，其余的通通被老大吃掉。

　　再來看看線下，目前所有的評論對于線上線下都是一邊倒的聲音，線上網購是未來，線下是沒有出路的雞肋。同時，無論是互聯網業內人士還是線下實體店本身，都對發展線下沒有信心，除了被動“調整”和“關店”，仿佛沒有其他辦法。

　　目前，蘇寧在大陸地區已進入273個地級以上城市，擁有連鎖店面1572家，假設這些線下店平均每天接待到店客人超過3000人，那么每天光顧蘇寧的客人將超過470萬，而這其中，假設1/3到店客人產生購買，那么將會產生日均156萬的訂單。如果按照電商1%的轉化率，蘇寧線下實體店的每日訂單156萬，PV1.5億。源源不斷的客流，就是一個巨大流量的來源，更是線下實體店最大的優勢，但卻被很多線下店的經營者視而不見了。相反，線下實體店為了擴大線上的流量和轉化率，平均“拉新”一個客戶的成本卻高達260元以上。忽視線下客戶而“砸錢”投入線上經營，這顯然是顧此失彼，舍本逐末的經營行為。

　　一定有很多人在問，為什么這些實體店的老板們不重視線下客戶數據的收集和管理，偏偏花高成本去經營線上客戶?歸根到底，是自身基因和經營模式造成的。線上業務(如京東，天貓等等)從首日經營伊始，就以用戶體驗為中心，全面分析和運營用戶數據，開展有針對性的精準客戶關系管理營銷，否則根本不會存在生意。而線下實體店卻不同，每一家線下實體店均似路邊的“活廣告”，靠本身地理優勢以及口碑效應吸引源源不斷的客人到店(但是自從出現網購，大多數實體店成了樣品觀摩店，可惜)。這些老板無需經營客戶數據，無需考慮用戶體驗，無需在意售后服務，只要有熱門貨品，不斷搞促銷，生意就能達標，沒有人想過利用線下到店客人的信息去經營，做客戶關系管理，進行有針對性的個性化精準營銷。

　　蘇寧的案例說明了一個問題。傳統經營者在按照淘寶、京東等網上電商設定的游戲規則在參與游戲，通過線上線下同貨同價的方式，用自己不擅長的網上經營去與網商PK，卻完全忽略了自己龐大的“線下客流量”的優勢。這樣的競爭除了拉低收入和利潤，讓消費者用京東的長處去比較蘇寧的短處之外，別無效果。

　　很顯然，如果真正將蘇寧的線上線下打通，完全可以將線下的客戶數據全面收集并管理，無論是通過線下的二次精準營銷，還是將線下的客戶數據與線上的電商數據進行交叉營銷，都是極具潛力和想象空間的。

　　如今，線下實體店落后的經營思路和運營方式，應在O2O的大潮來臨之際華麗轉身。消費者還是那些消費者，無論是通過網絡渠道，還是門店渠道，應該擁有統一的一套客戶關系管理體系。唯有全面以客戶為中心的戰略，才能讓線下實體店既能發揮線下體驗優勢，又可通過網絡傳播與營銷將優勢擴大，進而在新時代的零售舞臺上找到自己的位置。

　　章節五，線下實體店，到底如何利用O2O重獲新生?

　　O2O的狹義定義是指用線上營銷帶動客人線下消費。我的定義則是線下實體店將商品和服務信息置于門店外，開放全渠道(既包含微博、微信等新媒體，又不放棄電視、廣播、紙媒、短信等傳統媒體)與消費者互動交流，同時通過門店內的客戶信息收集，把這些客戶的溝通方式從門店擴大到“全渠道”。若從這個定義來看，O2O帶來的不僅是傳統行業的渠道革命，更是經營模式的顛覆革命。

　　關于渠道革命，對于每個人似乎都比較容易理解。互聯網和移動互聯網的盛行，改變了消費者獲取信息的方式，消費者可以隨時隨地便捷的獲取線下門店的產品和服務信息，特別是移動互聯網的大量普及，讓傳統媒體讓位于移動互聯網，成為消費者流量的入口。在這種情況下，線下店將自己的服務和產品信息，放至移動互聯網的載體上，這無疑是極大的擴充了宣傳的渠道。

　　但是，單是渠道的增加和優化并不能給線下商家帶來獨特優勢，因為這是一個趨勢，所有的商家都將不會缺席。每一個線下實體店如何能在這場O2O的變革中脫穎而出，在無需投入太大成本的同時可持續發展?這就不得不提到O2O對線下實體店經營模式的變革。

　　電商，O2O，網購等新事物的出現，為諸多品牌創造了巨額的交易量的同時，聚集了大量的消費者。網商通過以用戶體驗為中心的組織模式，經營理念和產品架構，極大的滿足了消費者日益增長的個性化需求，讓消費者在互聯網上獲得如“上帝”般呵護，相比在線下實體店的用戶體驗，很多消費者會有“天上地下”的感覺。因此，他們帶來的首個，同時亦為最重要的改變是經營理念的改變，“以用戶為中心”成為業務發展的基石。

　　海底撈恰為線下實體店的“以用戶為中心”的杰出代表，這個成功案例值得我們去探究。拋開線下實體店本身產品特色以及區域差別，真正讓消費者趨之如騖的實際上是商業的本質，什么企業能更好的滿足消費者的需求，什么企業就能脫穎而出。線下實體店的各位老板們“學不會”海底撈的服務，能否采用O2O的理念和方法，建立起自己“以客戶為中心”的經營模式呢?

　　以客戶為中心，是很多企業的宣傳語，卻并未付諸行動。首先，線下實體店根本不知道，到店的客人是哪些人?到店過多少次?他們的消費頻率高低?每次的消費金額?他們對每次消費體驗有什么反饋?他們更青睞哪些產品?一系列的問題林林總總，是消費者的行為軌跡和消費喜好所在。遺憾的是，線下大部分實體店老板對此完全理不清頭緒。盡管他們都想“以客戶為中心”扎實經營，卻一片茫然，無從下手。

　　經營之中，深耕產品質量，服務提質，優化環境，很顯然都是在練“內功”;而研究消費者需求，了解消費者喜好，卻是在練“外功”。遺憾的是，大多數線下店經營模式中，是沒有研究消費者行為，探尋客戶需求的專業部門的。這就是為什么“火爆”的線下實體店當生意不好的時候竟然無計可施，因為這些老板根本不知道自己的客戶是誰，自然無法向他們發出營銷邀請。

　　做到以客戶為中心，實際是要建立一套完整的客戶關系管理體系。在這個體系中，首先要確立主要的溝通渠道，包括門店內和門店外。門店外的主要渠道包括微博，微信，網站，企業APP，訂餐，外賣，400等，這些渠道都可以收集用戶信息，與用戶溝通，都具備相當廣泛的消費者群體;更重要的渠道是門店內，因為消費者在店內已經體驗了服務，有了直接感知更易溝通，應該利用消費者在門店的機會，迅速取得顧客信息(可以是手機號碼，微博，微信等)。

　　其次，應該制定一套完善的忠誠客戶維護計劃，包括權益，規則，流程，制度和實施方案。任何一個“忠誠客戶”都不是自動發生的，而是經過精挑細選，認真培養，悉心關懷的結果。我們不否認，任何一個品牌都會有大量的忠誠客戶，但這些客戶如果沒有得到有效的維護，將很容易被相似的企業通過各種方式撬走。所以，維護忠誠客戶是每一個線下實體店的必修課，也是O2O帶給線下店變革的最好機會。

　　最關鍵的是忠誠客戶計劃的實施，同時也是最困難的環節。鑒于實施這樣的計劃會很大程度上改變線下實體店現有的流程和步驟，大多數企業在開始執行時豪情萬丈，一遇到阻力就迅速擱淺，直至銷聲匿跡。這個環節的關鍵在于公司決策層的高度重視，實施顧問的專業，團隊的執行力。經過大量的案例分析，發現每當一種新技術，新模式的出現，總是有些企業先知先覺，專注執行，快速形成競爭優勢，在一場新的浪潮中確立領導地位。這樣的企業就是行業的標桿和精英，因為有他們的存在，讓我們看到行業變革的希望。

　　最后，寄語給所有線下實體店的老板們，當暴風雨來臨的時候，你要么選擇擁抱變化，要么被暴風雨摧毀。認清自己的優勢，堅持以客戶為中心，選擇專業的團隊，建立適合自己的體系，堅定變革的步伐，相信成功就不會遙遠。我們真心的期盼，線下實體店因O2O重獲新生!