湖南品牌多喜愛沒有代言人卻成功突圍并日益火爆就是明證。
　　
　　誤區七：系統競爭的魔咒
　　
　　中國家紡行業基本經歷了產品抄襲階段、跑馬圈地階段、價格競爭階段、搭順風車的商業模仿階段。從二十年前幾乎沒有什么品牌概念，到十年前一下子冒出來幾十個品牌，可以看出接下來必將進入一個“系統競爭階段”，企業必須全方位的依賴品牌、產品、價格、渠道、推廣、公關、人力資源等進行系統發力。
　　
　　這里我推薦一本蓋洛普的暢銷書《現在，發現你的優勢》，至少在營銷思路的啟發上我認為是革命性的。
　　
　　其實，書的核心內容換個說法就是我們老祖宗講過的“江山易改、本性難移”。這就引申出我們經常掛在嘴邊的木桶理論，說木桶能裝多少水取決于木桶最短的那塊板，所以一定要補上我們的短板。
　　
　　理論是多么的精辟，實際卻是多么的荒謬!
　　
　　從我個人的理解上，第一，人肯定不是木桶;第二，營銷怎么是木桶呢?第三，企業是一個動態的系統就更不是靜態的木桶。終其一生我們每個人的劣勢、缺點尚且很難改變，木桶的短板或者說企業的短板又怎么能是你說改變就能改變的?
　　
　　我們有理由相信：每個企業家一定有與生俱來的一種天分，每個企業一定有獨特的企業資源，而成功一定是企業家將自身天分與企業資源及消費需求嫁接得非常好，每個家紡企業要做的其實是對這些成功要素進行深度挖掘。
　　
　　所以，對中小型家紡企業來說，我們最要緊的是一定要找到我們的長板在哪里，然后應該把長板做得越來越長，而不是一味地補上短板然后去參與系統競爭。
　　
　　要知道系統競爭目前只是羅萊、富安娜等一線品牌陣營里少數人玩的游戲，中小型家紡企業如果也去參與系統競爭，那你未來只有死路一條。
　　
　　誤區八：電子商務的泥潭
　　
　　2010年11月11日，博洋的淘寶旗艦店一天實現2000多萬的業績，網上銷售全年接近5000萬。
　　
　　進入2011年，博洋再次延續驚艷表現，光上半年電商銷售就超過5300萬，而下半年的光棍節，更是創下家紡網上銷售一天突破4000萬的記錄。
　　
　　這樣的一組數據，足以讓博洋人津津樂道，似乎也讓更多的同行看到了家紡電商的黃金時代。
　　
　　近日，飛利弘羽絨家紡所屬浙江三泓集團在深圳成立吉思美電子商務公司，號稱將女裝、家紡、女包、女鞋、化妝品5個品類整合成一個女性購物平臺，大踏步進軍電商領域，更高調宣布三年內，吉思美將努力成為華南前三強的時尚購物網站并在美國納斯達克上市。
　　
　　如果說博洋電商的成功是互聯網思維大勢下的順勢而為，那么三泓集團的戰略探索實在顯得極其生硬。盡管電商企業發展一日千里，但就連京東這樣每年200%暴發性增長的企業，依然為配送速度、物流倉儲等頭疼，依然沒有實現盈利更談不上馬上上市。而三泓集團一沒有優勢、二沒有資源、三沒有人力的前提下，何來電商三年上市這么大的胃口?
　　
　　這讓我想起一句實實在在的話：做企業就如同體育比賽里面的高臺跳水，動作越少越安全。
　　
　　而國內更多經營高端羽絨、絲綢家紡的品牌，與其一窩蜂開網店，不如腳踏實地先做好自己的傳統渠道。
　　
　　道理很簡單：家紡電商的意義是將家紡行業低價時尚進行了突飛猛進的推動，家紡消費從線下轉到線上的核心原因是網購生力軍——80、90后的時尚都市女性，而作為家紡高端消費的主力人群肯定不會在網上。
　　
　　誤區九：跨行業多元化的陷阱
　　
　　先來看一個海爾公司多元化戰略的案例。
　　
　　海爾首先堅持七年的冰箱專業化道路，在品牌、管理、服務等方面形成核心競爭力，在冰箱行業占據領頭羊位置后，才首先從高度關聯的行業開始，進入核心技術、銷售渠道、用戶類型都相同的冰柜和空調行業，然后向中度相關的黑色家電俯沖，這條脈絡可以清晰地看到海爾的多元化延伸。
　　
　　如今，很多家紡企業卻一反常態地抱著機會主義的態度，對一夜暴富式的增長過度迷戀，于是在以家紡為主要經營板塊的基礎上，開始了多元化發展之路，涉足賓館、房產、投資等各項領域。
　　
　　也就是說，我們的家紡主業都還沒搞好，就急著鋪攤子，甚至借了錢往里扔，結果全打了水漂了，這是自己把自己套進了多元化的大陷阱。
　　
　　這方面的例子在其他行業太多了。原巨人集團的史玉柱、保健品行業的太陽神等無一例外(如果你的企業只是把家紡作為副業那當然不在此例)。
　　
　　以上僅僅羅列了我所看到家紡行業暴露出來的一些典型誤區，也許讓大家真真實實地嗅到了一些味道：某些家紡企業因為諸多誤區或者踩上了地雷而在未來可能逐漸走向失敗，但失敗與成功至少在一點上是極為相似的，那就是里面蘊含的經濟原理與經濟規律。
　　
　　我試圖總結這些誤區是為了讓更多的家紡企業避開“地雷”而更好地走上良性循環的道路。
　　
　　以往的幾十年，家紡行業經歷了低標準的高增長，就像一只快速旋轉的陀螺猛烈而自由地前進。
　　
　　這種粗放型增長即將疲憊不堪地走向終點，接下來理所當然地將走上之前走過道路的另一個極端，那就是高標準的低增長。
　　
　　行業將越來越規范，游戲規則將不斷被刷新。如果你不按牌理出牌，你終將被新的牌局所淘汰。而在這種臨界點上的突破，我們依然大有可為。
　　
　　突破一：渠道變革
　　
　　我們來看，電器類大賣場，大家第一反應是國美、永樂、蘇寧;家具類大賣場，大家也知道紅星美凱龍、居然之家、吉盛偉邦;而問你一個問題說家紡類綜合性大賣場，你腦子一片空白，中國有專業的家紡類大賣場嗎?
　　
　　我們再來看家電行業。
　　
　　2011年，為擺脫對國美、永樂、蘇寧等家電渠道商的依賴，家電企業繼續在自建渠道上做出探索性努力，典型的實踐者就是海爾與格力空調。
　　
　　海爾旗下的日日順甚至成為了僅次于國美、蘇寧的第三大渠道商，發動這樣的變革恰恰是電器行業進入了前所未有的渠道高成本時代。而反觀家紡行業，幾十年持續跑馬圈地的掠奪后，哪怕就算二三線城市，接下來的廝殺恐怕也是血流成河，還有多少羹夠大家伙兒一塊來分?
　　
　　變是這個世界上唯一不變的真理。家紡行業未來新的增長引擎最有可能的就是來自于渠道變革或者說專業綜合性家紡賣場的出現已是勢在必然。
　　
　　也許你玩不起這種戰略型渠道變革，那我們一樣可以有適合中小型家紡企業的戰術型渠道變革。
　　
　　當前全國范圍內門店租金大幅攀升，投資任何家紡品牌的專賣店，對進入門檻的要求越來越高，扼殺了大多數有志創業者的夢想，能否導入一種理念，徹底顛覆家紡行業要求加盟商一律開大店的傳統思路?
　　
　　事實上我們可以根據不同資金實力的加盟商，設置幾種完全個性化的加盟模式。比方說，我們的品牌旗艦店至少在200平米以上，但品牌微型店可能只有30平米，讓手中甚至只有幾萬塊錢的人輕松開店做老板，這就避開了傳統意義上的競爭。
　　
　　當然這種大店小店的組合游戲必須有賴于對產品結構進行重新整合。
　　
　　在家居生活館如火如荼的當下，渠道變革的方式有很多種，再比方說目前全國范圍內家紡品牌的專賣店清一色開在二類甚至三類商圈，那我們是否可以反其道而行之地把專賣店開進一類商圈?
　　
　　理論上如果是小型專賣店那完全可行，通過一個大面積的電子展示墻就可以解決小型店的陳列問題。
　　
　　從本質上講，由于人氣及消費能力，一類商圈的存活率及盈利能力應該更高，所以實際上目前大家一窩蜂拼搶的二類商圈并不是家紡店的唯一選擇。
　　
　　我一直執著地認為競爭從本質上講不是與同行做同樣的事情，而是與同行做完全不同的事情，或者說競爭的最高境界是遠離競爭，市場上的這些資本大鱷恐怕早就意識到了這一點。
　　
　　在別人都還停留在注重導購員服務質量時，海瀾之家開創性地推出按鈴服務模式。當消費者不需要服務時，絕對不會有導購員來騷擾你，實現了真正意義上的人性化服務。
　　
　　所以，未來五年內，我堅信家紡行業一定會有“毛澤東”式人物出現，將營銷理論結合中國實踐生動化、創造性地加以運用，從戰略高度、戰術細節層面進行橫向、縱向的立體整合，從而使家紡行業發生巨大裂變。
　　
　　突破二：不做全能王，做某個層面上的第一
　　
　　今天的世界是平的，無形駕馭有形，知識駕馭物質，文化駕馭價值。
　　
　　強勢國家的“制造”里面包含的是非常輕的東西：如品牌、標準、專利、夢想、文化和生活方式。
　　
　　可是用另一種眼光來看，今天的世界也許又是斜的，天平永遠向有優勢的“第一”傾斜。
　　
　　萊特兄弟與飛機、可口可樂、王老吉涼茶、劉翔、柒牌中華立領、九陽豆漿機，這些被記住并廣為傳頌的人與事物身上最本質的共同點就是：第一。
　　
　　海爾第一個推出星級服務，第一個推出能洗龍蝦和土豆的洗衣機，在創意出虛擬的“防電墻”概念時，立即修改實體產品的電路結構，又第一個推出防電墻熱水器……這么多的第一最終使海爾成了中國家電第一。
　　
　　人天生就具有創造第一的能力，你打敗了其他的200億個精子兄弟成功的跑在了“第一”，從而誕生了這個世界上獨一無二的你。
　　
　　所以，你可能成不了中國家紡行業第一，但你一樣有足夠的空間成為某個層面上的第一。
　　
　　中國的家紡市場，因為擁有最龐大的人口基數，最眾多的生產工廠，最低價的勞動力而讓世界側目。
　　
　　太多的企業在博奕，太多的品牌在拼殺，產品形象同質化，銷售手段同質化，品牌傳播同質化，最后只能落得拼價格，行業中甚至看不到贏家。
　　
　　20年來，成功者只有少數的羅萊、富安娜、水星等，羅萊的成功是品牌聯合國的第一或者說是結構性戰略的第一。
　　
　　富安娜的成功是特色產品研發上的第一和行業最高利潤率的第一，水星的成功是因為二、三線市場的第一。
　　
　　所以家紡品牌契需大視野與大想象，創新是中小型家紡企業走向成功的最稀缺資源，而創新的本質就是做第一，做第一才有機會后發先至、獨領風騷。
　　
　　你可以是定位上的第一，你可以是產品特色上的第一，你可以是門店形態上的第一、你可以是促銷形式上的第一、你可以是形象代言人的第一……
　　
　　總之，“做某個層面上的第一”應該成為你戰略上的主要路徑選擇。
　　
　　突破三：精準定位的魅力
　　
　　定位在中國已經不是“一招鮮”的東西了，可玩得好的企業卻偏偏靠這招能“吃遍天”。
　　
　　我曾親歷了柒牌男裝中式立領西服從定位到推廣的全過程。中國的男裝行業基本上是產品引領型品牌。比方說提到西服，消費者會自然聯想到報喜鳥；提到夾克，消費者比較偏向于七匹狼；提到西褲，毫無疑問是九牧王；提到羽絨服，那一定是波司登。就是說沒有哪一個品牌是全能王(這正好又印證了上面“不做全能王”的觀點)，我們正是發現了中國傳統立領西服的市場空白點，并迅速占位，從而實現了柒牌品牌的快速崛起。
　　
　　以目前家紡業的老大羅萊為例。
　　
　　羅萊提供的價值定位是“經典、品味”，這從它的核心廣告語“經典羅萊，品味生活”就可以明顯看出來。
　　
　　“經典、品味”之類的東西本身并沒有什么新意，但恰恰是沒有新意的定位卻占據了行業制高點，為什么?
　　
　　我們來看中國消費者對家紡床品認知的第一個層面：家紡床品作為耐用消費品，本身的購買頻率相對較低，購買頻率低的東西，誰不希望自己買到的是“經典”不過時的產品呢！
　　
　　消費者認知的第二個層面：剛富起來的國人實際上更重視面子問題，而家里的床品明顯屬于里子問題，只有你的生活“品味”達到了，才會真正去重視里子問題。
　　
　　所以，羅萊的核心定位兩個關鍵詞精準地洞察了消費者認知，正好是中國消費者對床品理解上的高度總結。
　　
　　在家紡的二線品牌里同樣不乏定位相對巧妙的。比如，南方寢飾的喜慶文化、多喜愛的時尚路線等。
　　
　　可是，做細分市場的羽絨家紡、絲綢家紡領域便乏善可陳了。比方說蠶絲家紡領域，定位上幾乎沒有任何個性。
　　
　　事實上把眼光放遠一點，提到紅酒，大家一定想到法國波爾多。可是，這個世界上最好的紅酒并不一定都是產自波爾多，這就是產地定位的魅力。
　　
　　在國內，蒙牛這幾年沒有以前牛了，但曾經的它也是產地定位的實踐者。蒙牛在早期明確提出過“來自大草原”這樣的定位。
　　
　　同樣的道理，你的品牌明明來自中國幾個相對比較大的蠶絲產區：蘇州、杭州、嘉興、湖州，你為什么對產地定位的資源視而不見或者輕易拋棄了?
　　
　　你即使知道了產地定位，但不擅長對產地定位背后的戰略進行層層推進的演繹，那產地定位對你來說只是個概念，一樣沒有用。
　　
　　如果你不是來自以上產區，你一樣可以從地理、人文、環境、氣候等角度洋洋灑灑地整出這樣的結論：來自“中國獨一無二的蠶絲產區”。當然這個獨一無二你必須有一連串的動人故事來支撐。有了故事接下來再做品牌定位自然就水到渠成了。
　　
　　所以，要成為消費者首選，就要占據他們心智中僅有的位置。宗教并不靠高談闊論，靠的是一連串令人感動的傳奇故事，才會讓人付出一生的虔誠。
　　
　　道理似乎大家都懂，可反觀家紡企業的品牌故事，基本上清一色的索然無味，核心的原因就是故事根本支撐不到產品定位，與品牌當然就更沒有任何關系了。
　　
　　比方說，你的品牌故事是講你來自法國，具體反應在終端上，如果視覺上出現浪漫唯美的波爾多莊園，嗅覺上利用法國普羅旺斯醉人的薰衣草花香，味覺上讓消費者品嘗到法國紅酒，聽覺上播放悠揚夢幻的法國香頌音樂，促銷上運用買套件贈法國大餐，這樣全方位體驗的系統規劃，你虛構出來的法國式品牌故事才算真正落地。
　　
　　突破四：品牌跨界創新
　　
　　步步高電器一直以發展穩健、絕少失誤而著稱。
　　
　　然而，就是這樣謹慎的企業這兩年卻也一反常態地步入了跨界的潮流。
　　
　　三年前，步步高意氣風發地進入生活電器、數字視聽領域，而如今卻黯然落敗，只能退守步步高學習機、點讀機等教育電子產品行業。
　　
　　跨界失敗的案例比比皆是：霸王洗發水推涼茶、娃哈哈做童裝等，就連上文提到的海爾也有跨界做醫藥的失敗經歷。
　　
　　但跨界成功并風生水起的大有人在：如今的家電大牌TCL當初只是個做電話的，而日本品牌無印良品從最初的食品順利跨入了如今的快消品、泛家居產品甚至廚房用品等行業。
　　
　　近幾年，國內泛家居行業的跨界同樣讓人眼花繚亂：櫥柜行業的龍頭品牌歐派開始拓展廚房電器、衛浴產品等。
　　
　　我突然又想到另一個歐派，那就是歐派家紡。我一度曾經以為這是廣東歐派集團的又一跨界杰作，后來才知道兩者完全不相干。
　　
　　仔細留意一下，行業內還有紅蜻蜓家紡、達芙妮家紡，這些與大家原來熟知的品牌都是風馬牛不相及。實際上根本不是跨界，確切地說倒可以稱之為品牌李鬼，但這種運作手法在品牌名稱上至少是占了便宜的。從這個角度來說，還是有一定的進步意義。
　　
　　至今相關紡織行業的優勢企業紛紛進入家紡領域，并取得了一定的成績。比如，服裝品牌杉杉、恒源祥等跨界做家紡，而家紡行業跨界成功的先例就是博洋家紡旗下的唐獅服裝，這種服裝、家紡互為融合的趨勢為后來者提供了無盡的想象。只要你想，一切皆有可能……
　　
　　突破五：原創設計悄然提速
　　
　　在中國，幾乎所有行業的發展都建立在模仿與抄襲的基礎上，家紡行業原創設計薄弱同樣是一個通病，在特定的階段，抄襲是家紡行業可以快速掙錢的有效路徑。
　　
　　但反過來說，中國經濟過去30年的發展告訴我們，企業在短時間內掙快錢、掙大錢的時代即將結束，這幾乎是一個不爭的事實。
　　
　　家紡行業接下來的發展，靠抄襲快速掙錢已經一去不復返了。這幾年頗為流行一個詞語CROSSOVER，那就是跨界。
　　
　　家紡企業完全可以邀請一些其他行業頂尖設計師合作，比方說服裝行業的張肇達、羅崢、吉承等。
　　
　　所以，在品牌運作上，我們也一樣可以“不走尋常路”，以相關行業優秀設計師的嫁接來不斷提升品牌在產品研發上的原創水準。
　　
　　事實上我們應該以IT行業的馬云、張朝陽、李彥宏，房產行業的王石、潘石屹為標桿，這些無一例外的是個人品牌帶動了企業品牌的高速發展，我們也應該向中國的服裝設計師品牌集體致敬。
　　
　　而家紡行業的設計師品牌在出現了足夠長時間的真空后已經橫空出世，但未來如何在知名度上進行突圍首先就是個難題，這些都讓我們拭目以待。
　　
　　突破六：變“圈地運動”為“圈腦運動”
　　
　　從目前幾個一線家紡品牌的市場格局來看，羅萊的強勢區域是蘇滬、東北，富安娜的強勢區域是華南、西南、西北，夢潔的強勢區域在華中、華南，水星的強勢區域在長江以北的三級市場。在山東、安徽、浙江、山西、河南則是羅萊、富安娜勢均力敵的狀況。
　　
　　那問題來了，作為二、三線品牌如何進入一線品牌的強勢區域，比方說凱盛如何進入夢潔的大本營湖南?凱盛進湖南面臨的首要難題是：湖南的家紡加盟商大多和夢潔有著盤根錯節的淵源關系，讓他們加盟凱盛的可能性微乎其微，甚至會遭到夢潔的圍剿。
　　
　　所以，常規的思維就是完全避開。
　　
　　其實不然，重賞之下必有勇夫。凱盛能否從自己的強勢區域調配一批加盟商來湖南呢?然后對這批自己的子弟兵進行深度幫扶，那么，取得突破性的成功也不是完全的癡人說夢。
　　
　　這個問題上服裝行業又走在了前面。
　　
　　目前，不少服裝品牌有自己的商學院，商學院真正起到的作用是“創業孵化器”。
　　
　　何為創業孵化器?就是對所有想加盟自己品牌的一批加盟商進行相對正規的加盟培訓，一切培訓費用由企業承擔。這批經過培訓的專屬加盟商將產生強大的市場推動力，從而也基本避免了“今年開店、明年關店”的反復折騰、原地踏步的招商怪圈。
　　
　　所以，要釣到魚，就要像魚兒那樣思考。家紡行業的“圈地運動”真的該到了冷靜思考的時候了。繼續利用市場經濟尚不健全而進行無序的競爭終將付出慘烈的代價，圈住加盟商的腦，不致發生同床異夢才是招商加盟的關鍵。
　　
　　同樣的在終端，我們應該圈住消費者的腦，品牌運營真正的戰場是在消費者的大腦里。
　　
　　突破七：實體店與網絡店的雙向互動
　　
　　自從博洋家紡成為網絡銷售的一匹黑馬后，各大家紡絡繹不絕在天貓上開出了旗艦店或者自己的網上商城，一時間家紡網絡銷售成井噴之勢。可大量企業由于產品開發未能及時調整的問題，網絡銷售嚴重損害加盟店利益，導致怨聲載道。
　　
　　去年，一身喬布斯式打扮的年輕人雷軍在北京798藝術中心宣布推出一款由50萬手機發燒友集中創意的頂級智能手機——小米。
　　
　　姑且不論小米手機之后的市場表現如何，但這種從下游啟動，密切關注消費者需求的做法值得家紡行業借鑒與學習。
　　
　　假設我作為一個消費者現在在武漢，我在天貓上的某品牌家紡旗艦店看到的產品在武漢加盟店卻沒有，如果我通過天貓購買一來二去就會浪費不少時間，那么作為這個家紡品牌應該有什么樣的作為?
　　
　　我們可以很自然地進行聯想：讓全國所有的加盟商都擁有他們自己的網店，跟加盟店一樣授權，然后配備一個平板電腦，讓所有的網店跟加盟店形成互動，終端導購在推薦店鋪實物的同時，同步推薦網店產品，消費者在各地網店消費，價格都是一樣的。
　　
　　這樣就把品牌直營店、加盟店、各地網店、線上線下產品、價格體系、實體渠道、虛擬渠道進行了一場超級整合、超級鏈接。
　　
　　所以，互聯網不僅僅是一種工具，更應該演變成一種思維方式，未來將越來越深遠地影響到家紡行業。
　　
　　突破八：品牌代言人的巨大顛覆
　　
　　相比于中國服裝行業尤其是福建晉江的服裝企業在打造品牌初期的高空廣告轟炸策略，家紡行業有著明顯的差距。晉江也因此先后崛起20多個品牌，大部分企業一夜成名，而家紡企業與這些服裝企業在品牌代言人的運作上卻如出一轍。
　　
　　再來看這些代言人是否起到了或超越了預期的效應?以明星代言為例，李嘉欣代言羅萊那么多年，廣告費花了多少恐怕只有薛偉成知道。但你問任何一個消費者：你覺得羅萊家紡與李嘉欣關聯度到底有多大?答案是不言自明的。
　　
　　目前家紡品牌的形象代言人，清一色百分百是本土明星，那我們能不能找來世界級明星呢?而且是一大群世界級明星?
　　
　　也許你會說這是瞎做白日夢。可是在世界大同的年代，這種可能性隨時存在。
　　
　　我們不需要去認識世界級大明星，但我們需要去認識一些電影界的大亨，比如中影的韓三平。然后，我們可以知道一些世界電影投資的大方向。機會終于來了，你等到了一個即將開拍的國際大片。這個大片有大量的美輪美奐的居室空間的拍攝，再然后就是某天大片的首映式，你的品牌堂而皇之地成為唯一贊助商，最后就是別人認為你創造了一個植入式廣告與商業推廣巧妙融合的經典案例。
　　
　　且慢，這些只是表象，如果你只是干了個植入式廣告，那你還僅僅是菜鳥級，如何運作這些世界級大明星，讓她們來“代言”你的品牌才是你真正的醉翁之意。而如果你能把這種代言運作到似是而非的境界，你才真正稱得上是絕世高手。
　　
　　突破九：公關第一，廣告第二
　　
　　現在很多家紡品牌是大面積地毯式的媒體轟炸，但有些家紡品牌哪怕是小范圍覆蓋的招商廣告也很少，兩者的廣告投放形成了鮮明對比，但兩者的市場結果卻意外地沒有太大差距。
　　
　　所以，事實上廣告是最容易復制的，在中國，靠廣告砸出來的企業，沒有幾個有好下場。
　　
　　“公關第一、廣告第二”，這對統治中國這么多年的品牌靠廣告轟炸的傳統思維無疑是個無厘頭式的顛覆。
　　
　　過去社會有所謂三百六十行，現在可能都已經三千六百行了，我們隨著社會浪潮而不斷進行細分和轉型，這是社會高度發展帶來的。
　　
　　家紡也一樣，有大家紡，就必然有蠶絲家紡、羽絨家紡、太空記憶綿家紡。這種行業細分與中國大國崛起之間的反差正好又給我們帶來無窮的機會。
　　
　　如果是一個記憶綿品牌，從公關的角度我們能做什么?
　　
　　首先來看記憶綿的有關解釋：記憶綿又叫慢回彈太空材料，誕生于七十年代，是美國宇航局為了減輕宇航員離地升空時所承受的巨大壓力，而特別研制的減壓特性技術。恐怕連美國宇航局都沒有想到這個產品目前在中國會這么火。
　　
　　而近幾年中國航空航天事業日新月異的發展(神舟X號、嫦娥X號等等)為品牌進行事件營銷提供了絕佳的契機。借一次航天事件把記憶綿產品送上太空，從而就可以打造高遠的品牌境界，實現品牌一飛沖天的發展勢能。
　　
　　這種把產品本身的“太空”基因與宇航員進行無縫嫁接而引爆的一場事件營銷無疑將“驚天動地”。
　　
　　反觀蒙牛之類并沒有基因對接的品牌都能借助類似的事件營銷進而勝利突圍，家紡產品反而沒有做過這樣的探索實在讓人扼腕嘆息。
　　
　　家紡風云，變幻莫測。以上諸多找到“彈簧”的方法只是個人觀點，并非放之四海而皆準的解決之道，以我個人在家紡行業的分量是微不足道的，觀察所見當然也只是滄海一粟。
　　
　　最近網上了解到富安娜的林國芳承諾未來會將個人股份分紅捐出用于慈善事業，讓人震撼的是全部捐出。這無疑體現了行業的一種巨大進步，彰顯了他的人格魅力，大人格錘煉大智慧，大智慧終將成就大事業。
　　
　　我們生活在世界的現在，家紡的脈動，家紡的企業，家紡的市場，家紡的消費，都已經不可能是過去的簡單重復。
　　
　　縱觀近幾年的家紡走勢，隨競爭環境的變遷，作為家紡行業的任何一員依然離不開自然界“優勝劣汰”的法則。
　　
　　思索良久，其實這符合規律，就像一棵樹到了冬天要落葉一樣，傳統的大家紡也要有一整個冬天的積累、轉型、淘汰，才可能在春天里重生新芽。
　　
　　所以，我們不應該悲觀地困頓，而應該大聲慶賀：新的家紡時代即將來臨!
　　
　　“突破，有法無界”的理念幫助我們找到家紡企業有效的個性化解決之道，真正去影響并帶動一批家紡品牌的崛起。
　　
　　前行的路上，也許還會不時地碰上大霧彌漫，不管是行業的領跑者、追趕者還是后來者，其實面對的都是同一副牌局，都以同樣的牌理出牌。
　　
　　讓我們重拾傳統的中國智慧，建立脫俗的自省能力，去開啟一扇重新洞察家紡牌理的天窗。也許，今天的家紡企業大家都不去關注的一張牌，就是你明天找到永生的法門。
　　
　　回家煮飯，一只螃蟹突破鍋蓋跳出來，“我我我好熱!”答曰：想紅就得忍……
　　
　　紅，中國家紡企業的老板們，你準備好了嗎?！