“品牌價值鏈”集結戰艦

　　與國內絕大多數企業擴張思路不同，恒源祥的做大做強，沒有直接投資建設廠房和渠道，也沒有控股和兼并其他企業，不是通過資本路徑、通過有形方法來實現的，而是以品牌為紐帶、以無形資產調動有形資產，在各企業自愿、自律、守約的基礎上組建了強大的聯合體。

　　仔細分析恒源祥聯合體的發展過程和運作流程可以發現，恒源祥之所以能從1987年的國有小商店逐步發展成為一個大型企業集群，關鍵在于恒源祥利用品牌優勢撬動了龐大的社會有形資產，并建立了一個新型的品牌價值鏈。

　　“尾在地上、首在云中”的恒源祥塑造的新型品牌價值鏈，是一個“品牌運營商+產品制造商+產品銷售商”一體化運作的企業集群。

　　在這個聯合體內，品牌運營商占據主導地位，主要負責無形資產的運營，依靠品牌和品牌價值、通過特許授權經營的形式逐步集合產品制造商、產品銷售商，而產品制造商、產品銷售商處于從屬地位，主要負責有形資產的運營，接受品牌運營商的理念、模式和管理。盡管三者之間在資產上是虛擬的，但他們在戰略是一致的，在管理上是緊密的，甚至是剛性的。

　　可以發現，恒源祥的經營策略是不花一分錢買地、建廠房、買設備，只尋找現成企業與其合作。恒源祥讓所有加盟的企業接受恒源祥的模式、品牌理念、科技手段和系統的管理措施。恒源祥集團在所有加盟企業中不直接投入一分錢，而是在所有的加盟企業投入了無形資產，即品牌輸出，產品生產的品質規范，以及產品銷售的市場規則，品牌維護。表面上看，這些工作都沒有直接經濟效益，但擁有了這些就可以調度和控制有形資產。恒源祥認為，創造品牌價值、提升品牌形象、打造品牌價值鏈更重要，依靠無形資產帶動有形資產去實現價值。

　　記者調查了解到，收取商標使用費、把品牌資產變現是恒源祥主要盈利來源。2007年恒源祥營收額是3億元人民幣的水平，而當年該公司從上游加盟工廠收取的商標使用費是2.66億元，商標使用費在公司年營收額中占到了超過80%的比例。同時，從下游經銷商或經銷網點收取加盟費，也是這家公司的盈利來源之一。此外，每家加盟工廠為進入恒源祥聯合體而一次性交納的總額100萬元的保證金，也為恒源祥提供了1億元的長期“現金池”。

　　作為一家經營商標、運營品牌的企業，恒源祥每一枚花花綠綠的、輕薄的窄條商標能在每件衣服上賺多少錢？

　　2007年恒源祥2.66億元的營收額，這個業績是從恒源祥聯合體當年銷售的3600多萬件商品的商標授權中實現的——恒源祥收取的商品商標使用費平均為7.4元/件。而每件恒源祥商品的平均終端價格為116元左右/件（根據2005年恒源祥聯合體總銷售額近40億元、年銷售商品3400萬件的公開資料計算得出）。在與制造商、銷售商的合作中，恒源祥集團以品牌運營商的角色在每件商品上拿到的平均銷售收入分賬比例為6%左右。

　　在門檻不高、競爭激烈、利潤稀薄的紡織行業，這種盈利能力已經非常不容易了。

　　上下游風險管控

　　如此龐大而復雜的聯合體的運轉，對恒源祥提出了嚴峻的考驗。

　　在塑造和運行聯合體的十多年里，恒源祥遇到了很多問題，外部的假冒偽劣，內部的利益糾葛等。最嚴重的情況也發生過，譬如，如果恒源祥的加盟工廠把生產出來的產品，不送到恒源祥的品質檢驗廠進行品檢和貼商標，而是貼上自己仿制假冒的恒源祥商標去銷售。或者，下游經銷商不從恒源祥的品質檢驗廠進貨，而是委托其他企業生產，再貼上自己仿制假冒的恒源祥商標去賣，等等。

　　經過多年歷練，現在恒源祥集團對聯合體的管控已經制度化、常規化、專業化了。

　　首先，把好“進入關”，恒源祥會對那些申請加入聯合體的廠商進行分析、篩選，那些符合條件和資質的廠商在加入聯合體時要預先交納一定額度的履約保證金。比如，加盟工廠要先一次性交納100萬元的履約保證金。“事實上有一部分加盟工廠的保證金被扣掉了一部分，集團會督促加盟工廠及時補足相應額度，始終保持100萬元的保證金額度”，恒源祥集團首席運營官張欣說。

　　第二，嚴把“過程關”，把管理放在平時的常規經營活動中。在恒源祥集團首席運營官張欣的辦公室，記者看到了恒源祥聯合體《2007年加盟工廠過程管理年鑒》等管控工作記錄，分上、下兩卷，厚厚兩大本，達3000頁以上。從擬加盟工廠的申請、批復，到加盟工廠的運營管理，其中包括質量管理規定、質量責任制、公司運行事故類型和定性分析、危機處理事件的規定、工廠等級評定、客服投訴處理等，恒源祥（集團）公司都有嚴密的制度和有力的措施，目的是確保整個聯合體良性、有序、高效運轉。

　　第三，把好“退出關”，恒源祥設立了聯合體的退出機制，每年都會淘汰加盟合作廠商。恒源祥集團市場中心總監呂箐告訴本刊記者，針對加盟廠商的不良行為，恒源祥集團會區分出“有意、無意、惡意”三種類型，如果加盟廠商是惡意的不良行為，集團會啟動“一票否決”機制，盡快終止加盟合作關系；如果不是惡意的，集團會先后發出“預警”、“預淘汰”通知。

　　在近幾年里，恒源祥淘汰的合作伙伴，已經主要不是那些違約、違規的廠商，而是不達標的廠商。“2006年到2008年，恒源祥共淘汰加盟工廠25家”，張欣透露，由于還有更多制造企業都想加盟恒源祥“聯合體”，恒源祥在淘汰不達標的工廠的同時，也在吸收新鮮血液，“僅2007年一年，恒源祥淘汰的加盟工廠達到16家，同時新增加盟工廠13家”。

　　“對于下游9000多家銷售網點的管控，恒源祥集團采用了‘矩陣式管理’。”恒源祥集團市場中心總監呂箐給本刊記者解釋，任何一個銷售網點都要接受“雙重領導”，首先要接受恒源祥集團部門、子公司和各專業委員會的管理，同時要接受所屬省份分會的管理。據調查，恒源祥已經在全國23個省份設立了聯合體分會，負責所在省份的市場管理和協調，進行相對的“區域自治”。

　　恒源祥一邊抬高進入聯合體的門檻，一邊對聯合體內的上下游企業提出了更高的合作要求和業績標準，比如每年進行的質量月活動，又比如繼續加大優勝劣汰的力度，等等。本刊記者回到北京后電話補充采訪恒源祥集團市場中心總監呂箐時得知：“此前恒源祥經銷商末位淘汰制的比例一般在5%左右，計劃在2009年把這個比例提高至10%”。