家紡企業的藍海之道？
作者：沈志勇 2008-7-25
2007年紡織行業匯率上升了7個點、勞動力成本增加了20%、出口退稅下調了2個點、生產資料上漲了3%-5%。2007年的前三個季度，據紡織工業協會的統計，超過2／3的企業低于全行業平均利潤率，這些企業的平均利潤率只有0.61%，總虧損額達到99億。
到了2008年，隨著宏觀調控和銀根的緊縮，據《21世紀經濟報道》報道，紡織行業產能過剩危機爆發，將有1/3企業面臨倒閉。
基于這樣的市場現實，家紡企業相對于出口紡織企業來講，是幸福的。但是，三五年之后，中國家紡行業將進入慘烈的紅海戰，作為有先見之明的家紡企業，應該如何避免紅海，從而進入藍海呢？
第一，首要應考慮贏利模式的創新
在任何產業價值鏈中，利潤區不僅不是均勻分布的，而且還隨著產業的成熟而不斷漂移，只要任何一個環節出現產品和服務的同質化，利潤就會離開那里。
同樣，在國內紡織服裝業，利潤轉移也在時時發生。眾所周知的是，隨著生產的同質化，紡紗、織布、服裝生產等生產環節的利潤已經非常微薄，而利潤已經轉向了其他環節。我們來看一些在紡織行業進行贏利模式創新的例子，從它們的成功中去領會贏利模式創新對于家紡企業的重要性：
PPG是充分利用了網絡信息的改變而將襯衫市場與網絡銷售進行結合，確定了“服務器專賣”的獨特營銷模式，主攻品牌、產品、客戶，將生產進行外包，以價格優勢、渠道模式改變了傳統襯衫的銷售格局。
萊卡本身是一種纖維，做原料纖維的常規模式就是遠離消費者、埋頭做研發、以噸為計算單位進行價格談判、一個永遠的訂單接受者……
但是，萊卡卻賣出了不一樣的模式。萊卡發現：工業產品靠產品質量以維持價差，不過占到10%，而靠品牌性支撐價差水平要占到40%。也就是說，萊卡發現行業利潤轉移到了纖維品牌上去了。
于是，萊卡提出了“引發下游，帶動上游”的戰略。“引發下游”，就是萊卡從原料商變為品牌商，推動服裝經銷商和服裝消費者；“帶動上游”，就是萊卡通過對下游的掌握來帶動上游服裝企業和面料商。
換句話講，“引發下游，帶動上游”，就是萊卡左手推動消費者和經銷商，右手拉住大面料生產商、服裝生產商，從而牢牢地成為一條長長價值鏈的兩頭控制者，取得了巨大的成功。
再比如，我們大多的出口型紡織企業所做的，要么是依靠低成本生產進行出口，要么是為別人做OEM，這樣的經營模式決定了其利潤的微薄。
與之相反，江蘇安揚時裝公司，卻以ODM(原始設計制造商)為主戰場，凈利潤率達到了35%以上，這在服裝行業來說，可以稱之為奇跡。創造這種奇跡的，僅是因為安揚具備國際影響的原創設計能力，它充分挖掘了企業在研發、設計等方面的創新能力，并賦予其品牌深厚的文化內涵以提升其附加值。
通過以上三個案例，我們的家紡企業，是否會得到一些啟示？
在所有的創新之中，商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。
要做國內市場，再依靠以前那種生產出一種產品，就希望包打天下的時代已經一去不復返了。中國市場已經在轉型，我們的企業家必須要轉變思維習慣，改變以生產為主導的思維，去尋找行業價值鏈里利潤最高的環節，然后結合企業本身的優勢，創造出自己新的利潤模式，如此，方才能夠在激烈的競爭中掌握先機。
否則，如果僅僅希望依靠產品打天下，其結果多半是一敗涂地。因為，不管在家紡的哪一個門類，國內市場競爭都已經非常激烈，這個時候，市場需要的不是多一種產品，而是需要一種新的商業模式。
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