管理過頭，也不利于人的發展，不能體現人本管理的思想。人人為了自保，抱著“只要不是我管的，或者就算是我管的，也會相互推諉”的心態而不愿承擔責任。企業的領導人對任何事都要過問和管理，這就難免下屬有時是在執行一個錯誤的決定，就必定會導致一個錯誤的結果。而錯誤的結果必然有人承擔，這個人不可能是企業領導人或管理者，只能是具體執行人。如果真的“狼”來了，也會“各人自保，如鳥獸散”，追究責任的結果就是執行人的工資降低或沒有獎金，甚至是被辭退，而不管你以前是如何出色。
　　
　　管理官僚文化內耗：“管理過頭”將導致產生官僚現象。領導和管理人員只知道開會、看報表、簽簽字，很少到市場，即使到市場上也是走馬觀花轉一圈。完全不了解市場情況，作出的決策往往會產生極大的執行偏差，執行力越強的企業執行的偏差越大，企業的損失也越大。同時也容易滋生懶惰作風，反正有人做，只要聽報告就可以，將報告一層層傳下去，一項指令需要轉多次才傳給目標受眾，延誤了時機。
　　
　　這也勢必削弱了員工對公司的忠誠度和團隊凝聚力，是“企業文化內耗”。試想，員工受到這樣的待遇，他會怎樣對待客戶？就算有制度防住他們，比如：錄音、監控、顧客打分評價等等，但你只能做到“形于外”，而不是“發于內”。員工可以很職業的做事，但卻不是很真心、很用心的做事。
　　
　　方法
　　
　　為什么如此多的公司存在“管理過頭”的現實，而又無法實現其最大的潛力？其主要原因是整個公司缺乏一種系統而全面的視野與相互協調。之所以這么說是由于企業戰略、經營活動、對員工的業績與獎勵管理未能全面的結合起來。同時也要讓不同企業的人員感受到自己企業的文化，意識到企業的發展與自己息息相關。這就要考驗領導團隊平衡能力和對管理“度”的火候把握，以此來為“管理過頭”的企業“松綁”。
　　
　　授權信任理解執行：信任要靠企業管理者的層層授權，明確各自職責，將信息流程的臃腫度降到最低。授權并不是棄權，而是為了更好的利用好權力，也是為了更好的監控權力和掌控權力。權的前提是必須建立信任和健全的企業管理制度，有效地監督和約束權力。下屬有效的執行力，不在于管理者事必躬親，而在于營造簡潔、合理和高效的執行機制。同時，注重細節，也不是要管理者對所有細節都了如指掌，應該注重的是對全局有決定意義的關鍵細節，以及通過細節反映出的管理的真實情況。
　　
　　所謂“一滴水見太陽”，管理者不必事必躬親，事事不放心，其實絕大部分員工心中都有想干出一番事情的“理想”。最重要是對下屬有授權要有明確的目標、要求和標準，這就夠了。
　　
　　前面有車后面有轍：榜樣的力量是無窮的，企業要剔除“管理過頭”弊病，管理者率先垂范，以身作則是必須的，也是必要的。管理者成為管理之道的“大氣者”，而不是落下“嚴管重罰”的“口實者”，真正做到并提供企業所塑造的核心價值觀，而且力量源源不斷。
　　
　　沒有人是想退步的，只要他覺得有希望且能實實在在的看到希望，所以企業對于員工的職業規劃也需要管理者先行倡導。切實解決員工晉升、薪酬、培訓和激勵機制科學合理，員工能看得到自己的位置，以及位置移動的軌跡和方向，企業與員工就會不斷有新的機會出現。
　　
　　落實人性文化藍海：“以人為本”是現代企業人性管理的一個基本原則和理念，它強調的是要圍繞人的積極性、主動性和創造性實施管理，建立以市場為導向的人才激勵系統，最終達到增強企業核心的目的。如果在員工的內心，為能成為企業的一員而驕傲、自豪，那么企業就跳出了“管理過頭”的“紅海”，進入了既規范又有活力的“藍海”。從文化的層面對員工進行再宣貫，文化的作用是潛移默化的，不是一朝一夕的事情。從員工工作的行為上著手，不斷深化，由制度到行為，由行為到習慣，最終形成觀念的革新和對企業價值觀的認可。
　　
　　如此，管理者才能從繁忙的事物中解脫出來，思考企業戰略層面的重大問題，通過監控決策的實施狀況，實行有效而且適度的管理，避免落入“管理過頭”的境地。