如家2002年成立，我2004年進入，自己不是一個原創創業者，我叫自己“職業事業人”。事業人和經理人最大的區別就是心能不能放進去，能不能像給自己家里人做事那樣經營企業。這也是經理人和創業者最大的區別。
　　
　　八年來，我在往這方面靠近。雖然自己沒有創業，但我對創業也有自己的理解。創業首先要有信念—認為一件事情可以做成，就一定要做成，要為這個信念而堅持下去。另一個重要的因素是要有激情，因為信念也許還沒有被證實，在這個未證實的過程中會有人懷疑和否定，所以激情就是一種自我調侃的能力。不僅僅是創業，每一個組織要做好、要做大，也都必須有夢想和信念。
　　
　　我之前做零售業，大家知道那是個非常苦的行業。每天晚上十點關門后我都不愿意進賣場，為了補貨，各種東西都在地上，一片狼藉。但是我每天都會想，明天早上7點是多么美好，所有東西都擺放得整整齊齊，我在迎接我的客人，又可以創造下一個銷售高峰—這就是你能夠堅持的一個非常重要的地方。
　　
　　信念和激情很重要，但有一個前提是要有正常的邏輯。雖然很多執著的追求一時無法被認證，但它背后總有邏輯的支撐。記得杰克·韋爾奇(通用電氣前CEO)來中國的時候，有企業家問他能不能教一些可以讓自己的公司馬上變成世界級企業的方法?他說，對不起，真的一點都沒有。方法沒有定數，背后的管理、邏輯、理念卻是可以放之四海皆宜之。
　　
　　今天，我把如家成長的這十年濃縮為八個要點與大家分享。
　　
　　產品
　　
　　首先，要以顧客的真實需求來定位產品。產品基本可以分為兩類：一類是以前沒有的;另一類是既有產品的優化。很多時候我們做的產品實際是指后者，比如攜程，它本質是旅行社，但是它把這類實體集合化，這就是對既有產品的優化。
　　
　　現在中國有30萬個住宿場所，如家成立的2002年便有了20多萬家。這個行業市場容量很大，但整體不賺錢。顧客的真實需求在哪?來看看中國的鄉鎮企業、民營企業、大企業部門經理以下的出差者，他們的報銷標準是多少吧—150元。10年了，我們做調研：顧客最需要的是什么?大部分人還是說第一衛生，第二安全，第三熱水、毛巾。
　　
　　滿足這些需求的核心的東西都要保證，那些表面的則可以忘掉，不創造價值的東西就要砍掉。但是我們的正規酒店因為受評星的影響，基本配制是固定的，要有門童、要有洗發廳，這是因為中國原來的酒店是接待用的，而不是基于商業屬性。所以我們把大堂弄得很小也沒有門童，100間房間28個員工，而傳統的是108個員工。
　　
　　同類產品的競爭往往圍繞在這個行業的平均水平上下，這個時候如果你能拿出一些顧客想要的東西，那對他來講就是物有所值，就是提升了高于他人的顧客滿意度。在這方面，我們想到的是提供免費上網，這在最早的三年里是我們的優勢，后來由于需求量大，去年我們開始做全無線覆蓋，并進行了10兆、20兆的帶寬升級。
　　
　　模式
　　
　　對于商業模式，它其實是對社會的理解，是對整個社會資源結構的把握，即以社會資源特點定位模式。
　　
　　如家十年間開了1800家酒店，我們沒有圈地造樓，而是采用租的方式，這樣的模式就是源自對社會資源的把握。中國的企業在過去二三十年當中有一個非常大的轉變就是它們都搬到外面去了、擴張了，以前的地方就空出來了。今天大家有商業地產的概念，十年前不知道。十年前在上海徐家匯租一個平方米一塊多錢，現在是四五塊錢。正是基于這樣的機會，我和我們的業主一起租用了中國1800多棟樓，也正是基于這樣的資源利用，我們才可以實現輕資產快速發展的模式。法國雅高集團下面有一個經濟型酒店，2002年進入中國后復制歐洲模式，圈地，造出來的標準一模一樣，然而在6年間才做了30家。
　　
　　未來的企業是社會化的企業、協同的企業，一定要有資源共享的邏輯。至于說你要找到什么樣的合作方式和突破機會，那是具體的事情，但是從理念上、思維上一定是開放的。我們做這個企業房子是人家租賃來的，人家為什么租給你而不是租給別人?我租15、20年，他不用擔心。這種合作方式會讓你的模式更有競爭力。
　　
　　戰略
　　
　　有了產品和模式，如何更進一步地制定戰略?我想應該以產業發展目標來定位系統。我是做零售業出身的，(紅杉資本)沈南鵬他們找過來的時候我也納悶，但其實他們已經知道這不是一個酒店，而是一個產品，是一個規模化的產品;甚至在20家店不到的時候他們就認為這是一個產品，要找一個人來把它做到1000家。
　　
　　這件事是顛覆性的，那時候28家酒店，每家酒店都經營得很好。既然叫做連鎖，那么連鎖成功的核心是什么?我想到沃爾瑪，它的成功是采用了中央供應鏈的模式，供應商、貨運與總部整體談判，是對社會零散供應商的一種整體分配。我就想讓在不同地方住的人享受到同樣的服務。這種以產業為目標的做法就要搭建系統，我說先要有會員制，會員可以打折，8.8折、9.2折—這是一種集約方式;然后要有中央呼叫中心、中央預定中心，今天又發展到網絡/手機預定。
　　
　　當初對于會員打折這個事，下面是有抵觸的，但是我們頂著壓力要上，為什么?要讓客人有這個習慣，覺得這是到了一個有中央的地方，讓客人覺得我們是一伙人。這個概念慢慢開始，到今天上面有1300多萬人，這部分人占到定房的54%，也就是說如家54%的生意是來自固定的人群，這便是核心客戶。
　　
　　對于管理，每天早上我的手機一打開就有1800家酒店昨天的經營業績—這也是連鎖帶來的便利。當然這需要IT的支持，沒有IT連鎖業寸步難行。
　　
　　規模
　　
　　以資本運作力度定位規模。剛才提到2006年融資后我們決定要上量。的確，企業的發展需要資金支持，準確地說是要以資本運作力度來定位規模。具體地說，2004年年底的時候如家是28家店，到我們在美國敲鐘上市的那一天是82家，而從82家到今天的1800多家卻只用了6年時間。
　　
　　不過，我要提醒的是，在創業過程當中，不要單純看錢，還要看和錢一起創造出來的其他價值，它能使你在融資過程當中，不僅僅獲得錢，更能得到對你業務發展更加支持和幫助的東西。