高效經理人并不一定是人們慣常認為的那種領導者。例如，哈利-杜魯門（HarryTruman）就一點兒魅力也沒有，可他卻是美國歷史上最有成效的總統之一。我在長達65年的咨詢生涯中，曾與許多企業和非營利性組織的最優秀的CEO有過合作，同樣，他們當中的一些人也并非典型的領導者，就性格、態度、價值觀、優點和弱點而言，他們都會呈現出多樣化的特征，從外向到內斂，隨和到霸道，慷慨到吝嗇，什么類型都有。
　　
　　但他們都是高效的經理人，這是因為他們遵循了以下八個習慣做法（practice）：
　　
　　他們會問：“什么事情是必須做的？”
　　
　　他們會問：“什么事情是符合企業利益的？”
　　
　　他們制訂行動計劃。
　　
　　他們承擔起決策的責任。
　　
　　他們承擔起溝通的責任。
　　
　　他們更專注于機會而不是問題。
　　
　　他們召開富有成效的會議。
　　
　　他們在思考和說話時習慣用“我們”而非“我”。
　　
　　前兩個做法賦予他們所需的指示，接下來的四個做法幫助他們把知識轉化成有效的行動，最后兩個做法確保了整個組織的責任感。
　　
　　獲得需要的知識
　　
　　第一個做法是探究什么事情是必須做的。注意，這個問題問的可不是“我想做什么？”，而是問有哪些事情我們不得不去做。認真地思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關鍵。哪怕是最能干的經理人，如果沒有想過這個問題，也可能徒勞無功。
　　
　　杜魯門在1945年當選總統時，他很清楚自己想要做什么：完成羅斯福新政所倡導、后因二戰而延誤的經濟和社會改革。但當他開始思考哪些事情是必須做的時，他立即認識到外交事務才是真正的當務之急。于是，他把工作日程中的第一項定為請國務卿和國防部長給他講解外交政策。結果，他成為了美國歷史上在外交事務方面最富成就的總統，而且他所推行的“馬歇爾計劃”也引發了全球經濟50年增長。
　　
　　同樣，杰克。韋爾奇（JackWelch）在接過通用電氣（GeneralElectric）的CEO大印后，認識到雖然自己想要進行海外擴張，但企業必須做的并不是這件事，而是要砍掉那些無法成為行業老大或者老二的業務，無論他們的贏利是如何之豐厚。
　　
　　在回答“什么事情是必須做的？”這個問題時，人們列出的緊急任務幾乎總不止一個。但是，高效經理人不會因此而分心。只要有可能，他們就會集中完成一個任務。如果他們屬于那種變換一下工作節奏反而效率更高的人（這種人雖只占一小部分，但為數也還不少），他們就會選擇同時推進兩個任務。所以，在提出什么事情是必須做的這個問題之后，高效經理人就要確定哪些屬于優先要務，并且牢牢抓住不放。對于CEO來說，第一要務可能是重新定義公司的使命；對于事業部負責人來說，可能是重新定義事業部與總部之間的關系。而其他任務，無論其重要性或吸引力是如何之大，都會暫緩實施。但是，在完成了最初確定的第一要務之后，經理人又會重新設定完成任務的優先順序，而不是緊接著解決原來那個清單上的第二要務。他會想：“現在，什么事情是必須做的？”這個問題通常會導致新的優先要務的確定。
　　
　　我們還是以美國最著名的CEO杰克。韋爾奇為例。他在自傳中寫道，每隔五年他就會自問：“現在，什么事情是必須做的？”而每一次，他都確立了一項新的優先要務。
　　
　　但是，杰克。韋爾奇在決定未來五年應把工作重點放在何處之前，會先把另外一個問題考慮清楚——他會自問，這個清單中排在最前面的兩三項要務中，自己最適合承擔哪一項。確定了之后，他就會在這項任務上全力以赴，其他任務則授權給別人去做。高效經理人會努力關注那些自己特別擅長的事情，因為他們知道，高效管理者的績效決定了企業的績效，高層管理者做得好，企業才做得好；高層管理者如果碌碌無為，企業也將一事無成。
　　
　　高效經理人的第二個做法是問“這是否符合企業的利益？”，它與第一個做法同樣重要。他們不會問，這是否對股東、股票價格、員工或者經理人有利。當然，他們清楚，要想讓某個決策生效，股東、員工和經理人都是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知道，股票價格不僅對于股東重要，對于企業也同樣重要，因為市盈率決定了公司的資本成本。但是，他們更知道，凡不符合企業利益的決策，最終將損害所有利害關系人（Stakeholder）的利益。
　　
　　在每個國家里，家族企業（包括家族所有和家族管理的企業）都占大多數。對于在這些企業里供職的高級經理人而言，第二個做法尤其重要，在做人事決策時更是如此。在成功的家族企業里，家族成員只有在比同一級別的所有非家族成員更優秀時（根據量化的評估標準來評判），才會得到晉升。以杜邦公司（DuPont）為例，在該公司早年尚屬家族經營的企業時，它的所有高層管理者（除了總會計師和律師之外）都是家族成員。公司創始人的所有男性后裔都可以在公司獲得一份最底層的工作，如果想要得到晉升，就必須通過一個主要由非家族成員組成的評審小組的審查。只有在該小組判定其能力和績效均優于同一級別其他所有員工后，這個家族成員才會得到提升。J.Lyons&Company曾是一家非常成功的英國家族企業（現在屬于某多元化企業集團），在其雄霸英國視頻服務和酒店業的100年里，它也一直奉行這個規則。
　　
　　提出“什么事情是符合企業利益的？”這個問題，并不能保證經理人做出正確的決策，因為哪怕最優秀的經理人也是人，免不了會犯錯誤且心存成見。但是，如果不提出這個問題，做出錯誤的決策就幾乎是必然的。