“這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代。”套用這句《雙城記》的開篇語，正好印證了我們所處的這個營銷時代的現狀。在這個最好的時代，互聯網來了，微博火了，點擊一下鼠標，按動一下手指，迅即出名了，家喻戶曉了；在這個最壞的時代，廣告不靈了，開店不靈了，名牌不靈了，市場拓展似乎讓人一籌莫展。市場變了，消費者變了，營銷的根本變革也隨之而來。外銷企業轉而拓展內銷市場，營銷乃是其軟肋；品牌企業征戰商場，營銷乃是其死穴。變化而立，創新而強，成為身處新營銷時代的皮革企業無法回避的選擇。如何變化，怎樣創新？本期《皮革世界》雜志特意邀請到了廣州百川道咨詢首席顧問戴春華老師，她結合新營銷時代的兩大根本變革，提出了一條謀變而動的營銷新思路。
　　
　　內銷拓展：一場思想理念和渠道建設的革命
　　
　　記者：金融危機以來，皮革行業經歷新一輪的洗牌，市場也出現諸多變化，由于國際市場的萎縮和動蕩，內銷市場的重要性更加凸顯。很多企業改變了過去接單貼牌的做法，加入到了發展自主品牌、建立終端網絡的大軍，一些內外并舉的企業也擴大了內銷市場的營銷力度。企業都試圖追求捷徑，但品牌和營銷卻絕非一日之功。
　　
　　戴春華：首先談一下外貿與內銷模式之間的區別。這不僅僅是兩個不同市場的區別，本質上是一場經營模式的區別。外銷只是以信用證為核心的一種交貨模式，注重制造，對于渠道、市場、銷售等的風險，企業一概不必承擔。而內銷則不如，它的本質是營銷，而不僅僅是制造。
　　
　　既然兩種模式存在較大區別，它的游戲規則自然不同，企業要想從外銷轉為內銷，首先必須更新思想理念。也就是說要在尊重內銷游戲規則的條件下，規避企業的轉型風險。舉個例子，廣東番禺有一家臺灣制鞋企業集團，最高峰時候擁有三萬員工，該企業是世界非常知名的運動品牌的OEM工廠，號稱亞洲最大制鞋企業之一。企業轉型內銷已有八年，因為原有OEM關系，該公司代理了知名品牌鞋子做大陸市場，就童鞋方面，代理了迪士尼品牌運動童鞋。這本是一個非常好的契機，但為什么八年間的內銷市場發展不盡人意？根本性一點就是，企業做內銷時，要求所有代理商、批發商必須100%現金拿貨。縱觀中國內銷市場，幾乎都是行預付款的帳期經營模式。企業答復之所以100%現金拿貨，是為了規避財務風險，因為外銷加工就是信用證100%付款。企業在做內銷時，沒有轉換思想，延續外銷的思路和規則做，還是把自己當作一個交貨者。只要我貨交出去了，你就要付全款。沒有任何品牌營銷的概念。
　　
　　那么我們來分析一下，為什么不少采取賬期經營的內銷企業沒有產生很高財務風險呢？像這么一個巨大的集團公司，是否承擔的現金風險是零呢？如果連最基本的資金授信都無法做，內銷市場是很難打開的。我想這其實就是一場較量，較量的是品牌的力量更大，還是渠道的力量更大。事實上，盡管迪士尼品牌在童鞋市場中的品牌效應無人能比，但8年的市場結果無疑回答了：渠道力量大于品牌力量。你的交易條件不好，市場就很難如你所愿的拓展，更不用說很高的占有率。
　　
　　其次，在內銷中也有兩種層次，批發與品牌又有很大不同。有不少內銷企業原來是做批發的，在轉品牌時，也要經歷很大模式的轉換，二者的經營機制、操作方法、人才團隊有著巨大的不同。甚至包括對品牌的組合、產品的風格、價格的定位、市場的選擇等等。所以，如果一個外銷企業直接轉型為品牌連鎖，它跨越的不是一步，至少是兩步。有很多的企業做批發內貿是強勢，但不一定能品牌做得好，連鎖做得好。
　　
　　其三，內銷零售市場目前有四種基本渠道可以供外向型企業選擇。第一就是最傳統的批發渠道，不管產品是否有品牌，它們依然可以按著批發渠道流向很零散的零售市場，最終走向消費者。第二種是現代連鎖零售，比如說沃爾瑪、家樂福等等。第三種是品牌連鎖零售，大量的鞋、服裝、皮具等品牌專柜、品牌連鎖店、街鋪都是這類渠道。第四種渠道則不屬于實體渠道，而是屬于虛擬渠道，就是我們所說的電子商務。
　　
　　企業在進行這四種渠道選擇時，就可以根據自己的實際情況，對各種不同渠道給予選擇。我重點強調一點，即使在前三種實體渠道中，沒有任何一種商品是可以實現“通吃”的。例如珠海一家外向型企業，原是做箱包出口，在做大陸內銷時，首先選沃爾瑪作為自己的合作伙伴，經過四年運作，基本上企業的商品已在超市這一渠道立足，于是，老總想把自己的品牌往更高、更廣的市場擴大，想直接把超市的品牌營銷到各大型百貨公司，而事實則是，百貨公司由于與超市之間不同的市場定位，根本不接受超市品牌，結果百貨公司經過了一年多的運作，處處碰壁，并不成功。這就說明企業必須要對不同定位的內銷市場，有著更為深刻的認識。