這一平效數據是個什么概念呢？我們可以拿幾個其他行業的零售數據來稍作比較。聯華超市的平效約為2萬元/平米/年，優衣庫的平效更是高達7.2萬元/平米/年。
　　
　　低平效帶來的影響是連鎖的。
　　
　　對專賣店而言，因為租金是固定的，所以平效越低，對應的租金費用率就越高。根據富安娜在招股說明書中披露的數據，我們可以大致計算出富安娜專賣店的租金費用率高達20%。而一般品牌服裝企業零售門店的租金費用率大約只有這個數值的一半，差距可見一斑。
　　
　　國內的商場目前采用的還是流水倒扣的盈利模式，所以，平效的高低很大程度上影響了該品類在商場里的“地位”。因為家紡的平效低，所以像一樓這種人流量高的黃金位置，家紡是不敢奢望。家紡在商場中，多位于負一樓或者高層，遠離了人流聚集地。
　　
　　同樣的原因，導致的另外一個結果就是家紡的扣點高。即使是把家紡安排到位置相對偏遠的位置，但這并不能解決家紡平效低的問題。商場為了平衡從單位經營面積獲取的收益，就必須得提高家紡的扣點。雖然不同品牌、不同商場的具體協議各不相同，但家紡行業的平均扣點高達30%。對入駐百貨商場的所有品類來說，這也是一個很高的水平。
　　
　　目前國內三家上市家紡企業直營終端的毛利均超過50%。品牌商給加盟商貨品的折扣也多在五折左右，給加盟商留下了充足的利潤空間。但這并沒有使家紡行業成為一個暴利行業。與服裝、化妝品這些行業不同，家紡在研發和市場推廣方面的投入相對會小很多，家紡重就重在銷售費用高企。而這一切問題的根源，都在于家紡行業的低平效。
　　
　　渠道為王的法則在家紡行業體現得淋漓盡致。家紡的供應鏈相對簡單，生產的技術含量也不是太高，而且國內家紡行業目前普遍還是勞動密集型行業，生產的自動化水平不是太高。至于研發，從消費端來考慮，市場的需求并不如其他行業那么強烈。因此，幾家上市企業在研發方面的投入尚不及銷售額的2%。
　　
　　家紡品牌的區域性能夠很好地詮釋這一點。羅萊、富安娜、夢潔的大本營分別在上海、廣東和湖南。而這三家企業在華東、華南、華中實現的收入分別占了各自銷售量的近一半。目前中國還沒有比較強勢的全國性品牌，很重要的一個原因即受制于渠道。
　　
　　國內三家上市家紡企業目前還只走專營渠道(羅萊小部分產品在超市銷售)。這主要與三家企業的市場定位有關。羅萊、富安娜、夢潔均定位為中高端產品，為了維護品牌形象，它們均選擇了專營。
　　
　　就整個家紡行業而言，百貨商場是非常重要的流通渠道。在一二線城市中，商場能夠占到三分之二左右的市場份額。對三四線城市而言，這一比例應該略低。但中國目前還沒有形成全國性的百貨連鎖終端，家紡品牌若要在百貨渠道拓展需要逐個突破。
　　
　　除了不同渠道形態的選擇以外，品牌商還面臨著加盟還是直營的選擇。
　　
　　加盟最大的好處莫過于能夠利用加盟商的資源迅速開拓市場。首先，加盟商可以提供現成的人才儲備。其次，加盟商的人脈資源，在當地的其他各種軟資源也都可以直接為品牌商所用。
　　
　　隱形的融資支持是加盟商另外一大作用。富安娜一家200平米的直營專賣店僅前期裝修費用就超過20萬元。如果完全由品牌商承擔這些龐大的前期投入，資金壓力無疑巨大。而且，三家上市家紡企業給加盟商的賬期幾乎沒有或者很小，通常都是先款后貨，與直營相比，品牌商相當于省掉了門店鋪貨的成本。
　　
　　從管理的角度出發，加盟解決了現代企業管理中一個很重要的問題：激勵。當員工與企業的利益不完全一致時，員工在工作中就容易懈怠，從而產生“代理成本”。而加盟商的利益是與門店經營緊密相關的，幾乎不存在品牌商與加盟商之間的激勵問題。加盟商在終端上的拓展，也間接為品牌商輸出了影響力。
　　
　　而加盟帶來的問題就是品牌對終端的控制力度會弱于直營，這些控制力體現在零售價格、品牌形象、市場推廣等各個方面。羅萊從公司的戰略角度出發，可能需要在這方面做一些管控。目前，羅萊僅加盟渠道的管理團隊就多達600人。在一些銷量比較大的門店，一名廠商督導可能只專門負責一家門店的管理。
　　
　　整體來看，雖然每家企業加盟、直營占比各不相同，但是大體都經歷了從憑借加盟打天下，到逐漸回收自營的發展過程。
　　
　　羅萊在2006年到2008年期間對直營店有比較大的拓展。羅萊2009年下半年成功上市。雖然羅萊上市以后再未披露直營店發展情況，但根據其披露的募集資金的使用情況來看，此間羅萊在直營上的發展力度并不大。羅萊在北京、上海等城市全部采用直營的方式，但在二三線城市，目前仍以加盟為主。可以看到，羅萊最近兩年明顯拉大了與其他企業的差距，鞏固了自己的龍頭地位。公司在加盟渠道上的拓展功不可沒。
　　
　　夢潔的直營比例一直在提高，但可以看出明顯的兩個階段：2009年以前，直營占比增速緩慢；2009年以后，直營占比迅速上升。
　　
　　這三家企業都是在2009年底前后上市的。上市之前，三家企業都面臨著嚴重的資金壓力。夢潔尤其嚴重，公司資產負債率一度超過了70%，要大力發展直營也是心有余而力不足。
　　
　　富安娜的情況與夢潔相似。富安娜的直營比例在家紡行業里面一直是最高的，達40%左右。但公司的財務壓力同樣很大。特別是在2008年，經歷了加息和金融危機的雙重影響，使得公司從2009年起緊急調整了戰略，加大了對加盟商的發展力度。
　　
　　但是，不論具體的擴張路徑如何，品牌商對渠道永遠是饑渴的。家紡對于電子商務的渴求也根源于此。