面對一個進入門檻低，所有競爭對手在產品設計、品牌宣傳和營銷手段上都跟隨領導品牌的市場，你該怎么辦？羅萊家紡正面對這樣的難題。作為行業領導品牌的羅萊家紡之所以能夠在強手林立的市場中殺出重圍，是因為在關鍵時刻，它每每都能領先半步。 

　　如今，它又憑什么在與國外巨頭、國內列強及眾多的雜牌軍混戰中繼續領跑突圍而持續領先呢？

　　1994年，薛偉成在南通創立羅萊臥室用品有限公司，在品牌觀念還很薄弱的時代，羅萊就已經開始注重品牌建設，當年，花巨資導入CI系統，一時在業界傳為美談。

　　1998年，以鄭州亞細亞為代表的傳統百貨業陷入困境，羅萊經營多年的商場直營專柜模式遭遇危機，在危機面前，羅萊顯示出了非凡的決斷力和前瞻性，率先在行業內導入了連鎖經營模式，依靠強大的終端執行力，羅萊開始快速成長。

　　2004年，外資品牌開始進入國內市場，行業內一片“狼來了”的驚呼。羅萊卻慧眼獨具，大膽與國際品牌戰略合作，用渠道換取和外資品牌的合作，借機切入細分市場，同時繼續鞏固羅萊在行業內的領導品牌地位。

　　2007，羅萊年銷售18億元、擁有全國加盟連鎖網絡1000余家，并代理了澳大利亞喜來登、美國迪斯尼、法國尚瑪可、意大利意歐戀娜等多個國際家紡品牌。

　　同時，由于房市紅火帶來的需求旺盛，再加上床上用品行業進入門檻低，國內家紡企業快速膨脹到近萬家，民營資本紛紛搶灘甚至強攻家紡行業，專業品牌孚日、夢潔、富安娜、夢蘭、博洋等專業品牌不斷覺醒和成熟并奮起自衛，眾多的雜牌軍開始以最快的模仿滲透，羅萊面對的競爭愈發激烈。

　　曾經的后起之秀，現在的行業領軍者，羅萊,又將面臨什么樣的挑戰和問題呢？它又將如何化解呢？

　　戰略：專業化發展

　　源于1992年與臺商合作成立的南通華源繡品有限公司,在掌舵人薛偉成的努力經營下，開始了從經商向實業的跨越。

　　1994年,成立了南通羅萊臥室用品有限公司,注冊“羅萊”商標,斥資38萬元請當時國內頗有名氣的廣告公司設計了品牌標識。這在當時是非常超前之舉，這也使得羅萊一下子與南通眾多家紡企業拉開了檔次，步入到一個較高的層面。

　　1994年到1998年,是羅萊的第一個高速發展期。由于發展迅速，以及對中國市場過于超前的判斷，薛偉成進行了大膽而又頗為冒險的產業擴張——在羅萊的基礎上，成立了一家酒店紡織品公司。

　　這時他對企業有一個宏大的構想：家用紡織品、酒店紡織品兩頭并進，進而形成一個龐大的羅萊航母。

　　但市場的殘酷現實給了他當頭一棒！

　　酒店紡織品這一過于超前的行業定位，以及當時中國酒店行業頗為復雜的采購系統，致使業務開展一直不太順利，而此時，羅萊在原有的家用紡織品領域，也遇到了極大的危機。
　1998年前，羅萊的營銷體制是辦事處制，營銷渠道主要是在傳統百貨商店中開店中店、店中柜和商場代理的模式。

　　1998年,以鄭州亞細亞為代表的一批傳統百貨商店紛紛破產倒閉，或者經營陷入困境。主要依靠傳統百貨渠道的羅萊，很多貨款都收不回來。當時,僅亞細亞一家就有100多萬元貨款無法收回，生產流動資金受到極大影響，公司陷入了危機之中。

　　在危機面前，薛偉成的決定力、洞察力，以及對行業發展趨勢的前瞻力，瞬間迸發了出來。他果斷收縮業務鏈，關掉了酒店紡織品業務，專注于經營羅萊原有的家用紡織品業務，同時大膽借鑒國外成熟、但國內尚處于新興階段的連鎖經營模式，對羅萊家紡率先實行渠道變革，從過去的辦事處制向連鎖加盟體制轉軌。那時候行業內所有的競爭品牌，都在靜觀其變。

　　經過兩年多時間的痛苦變革，羅萊實現了鳳凰涅磐。

　　2005年，有所為有所不為的羅萊，經過多年的專一經營和發展，已為家紡行業的專業強勢品牌，銷售額已居同行業首位。

　　進入2007年，行業競爭進一步加劇，更多民營資本開始強勢進入家紡行業，而眾多的行業雜牌混戰，給羅萊帶來了新的挑戰和壓力。與其被模仿、被趕超，不如快速思變，就象1998年的那次大決斷，通過差異化，重新建立行業內的競爭壁壘。此時，大家紡大家居的整體概念開始進入羅萊決策者的視野。

　　于是，當國內家紡品牌大打價格戰、廣告戰、促銷戰的時候，羅萊以“大家居”的概念進入藍海，在那里，還沒有能與之抗衡的競爭對手。

　　所謂“大家居”，指的是從家紡系列衍生出來的：毛浴巾、衛浴、廚衛、飾品、起居用品等。前期推出的產品，主要以紡織品為主，條件成熟后將會涉及到大宗硬件產品。2007年8月，羅萊在浦東開出第一家800平米的家居概念店，面積為家紡行業最大。