如果談中國超市家紡的運作策略，上海小綿羊家紡公司董事長黃榮平擁有很大的話語權。

　　“小綿羊”經營超市家紡歷時10年之久，現已成為沃爾瑪、家樂福、大潤發、樂購、華聯、時代超市等大型連鎖超市的首選供應商。

　　然而，近來黃榮平卻有著自己的煩惱與困惑。

　　成長的代價

　　眾所周知，超市的利潤主要來源于批發和零售之間的差價，然而，這一慣例正在被嚴重打破。“超市向供貨商收取商品進店費、新品上架費、新店贊助費、節慶贊助費已經成了不成文的‘規矩’，就連商家舉辦店慶活動也要供貨商‘出血’、‘隨份子’。”黃榮平向記者這樣抱怨。

　　在小綿羊家紡公司提供的一份他們同一家連鎖超市簽訂的《商品采購合同書》中，明確寫著：供方進店費300元／店、新品上架費150元／項、新店贊助費100元／店。節慶贊助費更是整齊劃一：元旦、五一、十一、春節、中秋，供貨方必須向超市所屬的各連鎖店交納50元的贊助費。

　　據記者了解，這家超市有多家連鎖店，為了讓產品順利擺上每一家的貨架，小綿羊家紡公司僅這些“打點費”就消耗近萬元。“趕上超市搞打折酬賓活動，供貨商就更慘了，人家要統一打多少折，廠家都要不計成本跟上步伐，否則就要面臨退場的境地。”黃榮平這樣補充說。

　　然而，更荒唐的是，一些超市丟失了貨品，也要由供應商負責賠償，供應商如果置之不理，超市就要在結款時根據銷售額按一定的比例扣款。而另外一些中小型超市一旦倒閉，供貨商也就成了“替死鬼”。

　　面對競爭激烈的市場，為了擴大銷售渠道和營業額，許多家紡供貨商們也只能對超市的種種不合理要求忍氣吞聲。

　　不僅如此，隨著國外一些大型超市在中國遍地開花，超市之間的競爭越來越激烈，超市之間優勝劣汰的競爭在所難免，費用等各種條件也越來越苛刻。企業進入超市往往如進股市一樣，可能有資金資源被套的風險。“我們始終保持風險意識，今年我們的銷售終端有所縮減，現在大的銷售網點近700家，小的銷售網點達3000家。我們與誠信度低的合作對象果斷中止合作，與優質合作伙伴加強合作，在網點減少的情況下，小綿羊家紡銷售額反而獲得高增長，2006年的總銷售額達5.1億元。”黃榮平慶幸自己及時抽身。

　　逼出來的多元化

　　“坦誠地說，小綿羊家紡在超市這個專業化的道路上堅持了近10年，也取得了讓業界矚目的成就。”黃榮平總結說，“然而，近來中國超市在整合發展中出現了太多的風險與震蕩，我們采取了‘立足家紡主業，加快品牌建設，開拓多元渠道，加強基礎建設，強化內部管理，提升品牌形象’的發展戰略。”

　　小綿羊家紡開始向上游坯布延伸。在品牌建設方面，“小綿羊”加強研發設計，并在歐洲、美國成立了研發分部；“小綿羊”還在美國第五大道設立了250平方米的SSHEEP展示店，以自主品牌、自主經營的方式走進美國市場。在基礎建設方面，小綿羊公司的二期基礎建設已經全面完成，現在上海、江蘇已擁有兩個生產基地，總建筑面積達20萬平方米。

　　 針對多元化之路，黃榮平這樣解釋：“我們加強專賣加盟渠道的建設，一是拓寬現有銷售渠道，避免對單一渠道的過度依賴。二是推動品牌文化發展與品牌形象提升，專賣店可以更好地體現品牌文化，展示產品魅力。”

    黃榮平說，這也與小綿羊家紡“格外注重企業的抗風險能力與平衡發展”的思路相契合。黃榮平打算，專賣品牌名稱繼續沿用“小綿羊”品牌，新的標志則啟用“皇冠”商標。這既在很大程度上有別于其他超市產品，又維系了小綿羊的發展速度、客戶資源廣度以及品牌知名度。

　　今天，超市家紡的經營形勢已經發生了微妙變化，超市家紡的話語權更多的表現在價格砝碼上，超市與百貨商場的最大區別在于，超市對品牌的依賴度極小。而歐美一些大型超市開始注重自有品牌的推出，供貨商如果不加強自身品牌建設，就有可能淪為超市自有品牌的OEM下屬工廠。因此，小綿羊家紡更加注重產品的設計研發及陳列展示水平，產品也更加注重體現中國的國情、人情與消費行情。