開設專賣店已成為國內眾多企業首要考慮的渠道運作戰略，但是如何才能將專賣店運作成功已是眾多營銷工作者不斷討論的話題。筆者所在的公司的渠道主要運作方式就是專賣店，筆者對于這個問題研究了五年之久。 

　　當你去問營銷專家如何才能將專賣店經營成功時，他肯定告訴你：首先要選擇適合的地址來開設專賣店，讓顧客容易找到；然后將整個專賣店進行精美的形象裝修，吸引顧客進入。我認為做好以上兩方面工作是專賣店經營首要考慮因素，但并不是關鍵因素。當顧客進入你的店中，導購員不能滿足顧客的需求時，必然會導致客戶流失。這時，同行肯定要說，我加強對導購員的管理，提升導購員的能力不就可以解決這個問題了嗎？我認同，但僅僅只考慮這一點是不夠的。 

　　筆者曾經常到海爾、格力、雅戈爾、維科家紡等國內品牌專賣店去考察過，也常常出入國際品牌的耐克、阿迪達斯、百事等專賣店研究。我發現這些國內外頂尖的形象專賣店，無論從選址、店面裝修，到導購員的培訓管理，都是世界一流的，但是他們的客戶流失率也是居高不下，恰恰這些流失的客戶很多被那些個體戶截去了。我常常在想這些國內大牌的專賣店導購員的能力是毋庸質疑的，假如他們能全力以赴，憑借他們的能力，如果能像個體戶一樣，能以顧客要走了我就會抱著他的腿不放的心態來接待 顧客，個體戶還有生存的空間嗎？所以我得出一個結論：專賣店經營的關鍵因素是導購員的積極性、工作激情，而并非是店面的選址、裝修和導購員的培訓。

　　如何來提升導購員的積極性呢？同行肯定要說高工資，我又認同，但是老板就不會認同了，高工資就意味著高費用。我這里提供一種提升導購員積極性的辦法，這方法也是以高工資為導向，但對于老板來說并非是高費用。這種方法，我已經在我們艾譜系的成都專賣店運用五年，效果極佳，目前我公司的全國專賣店均用這個辦法來管理。 

　　這方法的主導思想就是與導購員合作經營專賣店。何為合作呢？公司將艾譜的專賣店開設好，并進行了全部的投資，這時開始與導購員談合作。公司將這個專賣店和導購員進行合伙經營，公司負責專賣店的前期投資，包括租金、裝修費用和推廣費用，現將這個專賣店交給導購員來經營，經營產生的凈利潤由公司和導購員進行分成。因為公司承擔了前期的投資，并給予品牌的授權，公司享受凈利潤的70%，而店長和導購員共享受凈利潤的30%（每人15%），同時公司每月支付導購員500元的生活保障費用，店長為800元。凈利潤是每月的銷售毛利減去每月應分攤的專賣店租金、稅收、專賣店推廣費、工商管理費等等，門面的裝修費不列入分攤項目。在具體經營方案如下： 

　　一、選人 

　　每個專賣店配置一個店長、一個導購員和一個財務人員，除財務人員公司派出外，其他人員均由外面招聘。招聘要求：學歷要求在大專學歷以下，高中以上，未婚的男女青年，并且是農村和城效的最好。為什么是這樣呢？1、有一定學歷背景的人，接受培訓的能力強，具有一定的思想，但學歷不能太高，太高了往往會好高騖遠，不能很好的認識自己，不會很踏實的做導購員的工作；2、要求是農村和城郊，是因為農村和城郊的人要求不會太高，做事腳踏實地，社會壓力大；3、未婚青年工作有激情，有熱情。 

　　二、培訓 

　　各導購員和店長定時接受公司指定的培訓，導購員每周接受辦事處組織的培訓一次，店長為每周兩次。 

　　三、經營 

　　公司以出廠價作為給專賣店貨源的供價，含配送費、安裝費。公司制定建議零售價，具體銷售價格由店長和導購員根據具體情況確定。專賣店只負責銷售，配送和安裝由公司售后服務部統一完成。對于售價的問題企業不用擔心，價格越高導購員的分成越多，所以導購員會盡量售高價。這樣，可以讓導購員靈活自如的拉住各種類型的顧客，不會因為價格決策問題流失客戶。 

　　四、財務管理和工資結算 

　　公司派出的財務人員負責每日的收銀和月度財目的處理。公司辦事處的出納每日下午到各專賣店收回貨款。到每月底，辦事處財務人員將導購員的工資計算出，并給導購員確認對賬，工資的85%當月發出，剩余的15%年底發給導購員。如果本月店內生意不好，導致虧損的，虧損部分公司不要導購員承擔。如果連續數月出現虧損的，公司將派人實地調研，情況屬實的，公司將采取另外補貼給導購員。虧損一年以上的店，公司將關閉該店，并追究公司新店拓展部的責任。我公司目前在全國開設的專賣店成功率在90%以上，導購員的工資平均在2000元到5000元這間。

　　五、激勵 

　　對于各專賣店中表現好的導購員，提升為店長，表現好的店長，公司將晉升為公司正式的導購員培訓師，并享受各種勞動保障待遇。同時我們現在又出臺了一個業務員晉升的辦法，凡是公司新進入的業務員，全部從專賣店的導購員中提拔，不再從社會上招聘。 

　　目前，這種專賣店的運作模式在我公司取得了很大的成功，截止現在我公司已成功開設專賣店350多家，我公司之所以發展速度如此迅猛，與我們的專賣店在全國一炮打響有著密不可分的聯系。我想這種方式這所以成功主要有以下幾方面原因： 

　　一、導購員個個成為小老板，自己做自己的事業，導購員積極性得到空前的提升。

　　提高員工積極性是現代企業管理不斷探索的課題，企業主為了提高職業經理人的積極性便配股給他們。其實，自私是人的本性，企業主要想提升員工的積極性，只要讓員工覺得是在給自己做事，他的積極性就會得到空前的提升。就如前文所述，一個個體戶的老板會抱著顧客的腿不放顧客走，而一個雇員就不會。我的專賣店這種考核導購員的辦法，正是利用了人性的這一特點。 

　　作為一個普通員工不要自己投資一分錢，就能在很好平臺上做著自己的生意，你說他能不全力以赴的去做嗎？并且，在做銷售時價格自己做決策，好像自己做自己的老板，這樣運作激情能不高嗎？ 

　　二、企業降低了開設專賣店的風險，降低專賣店的營運成本。

　　專賣店經營除租金是一個很大的開支外，最大的費用就是員工的工資，采用這種方式，企業主根本不要擔心員工工資的問題，因為員工是自己養自己。員工工資發的越多，專賣店的效益就越好。 

　　由于導購員的工資是利潤的分成，而這個利潤取決于貨源的價格和商品的售價。企業為了提高利潤，往往會暗自的提高貨源的供價，而導購員卻不知曉。特別是一些加盟店，個體老板有兩筆利潤可賺，一是貨源提高價格部分的利潤，另外就是利潤的分成。 

　　三、對于導購員來說基本是低風險，高回報。當專賣店經營虧損時，導購員不要承擔風險，同時還有基本生活費；而專賣店經營較好時，導購員的收入很高，和在外企業工作的高管差不多。同時，對導購員來說還有很好的前景，將來可以晉升為公司的中層干部。正因為這樣導購員的工作是盡心盡力的，當專賣店經營不好，有的導購員不要生活，幫助企業出謀劃策。