績效與薪酬如何聯系？這個問題也就是選用什么樣的薪酬形式來體現績效。薪酬形式有多種，選擇薪酬形式與組織的戰略、資金狀況、組織習慣等密切相關。在此，分別從個人激勵和團隊激勵的角度，簡單地介紹幾種薪酬類型。

　　1、個人激勵計劃

　　個人激勵計劃是針對個人而設計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標準相比較，按照薪酬支付的類型給予相應的回報。在分析個人激勵計劃時，Gerge T. Milkovich和Jerry M. Newman（1984）用兩個維度劃分出四個象限，每個象限對應一些薪酬類型。第一個維度是“工資率確定方法”，作為橫軸，左方是“單位時間的產量”，右方是“單位產量的時耗”；第二個維度是“產量與工資的關系”，作為縱軸，上方是“工資為常量的產量水平函數”，下方是“工資為變量的產量水平函數”。兩個維度劃分出的四個象限，分別對應著一些典型的個人激勵計劃。

　　第一象限，以直接計件工資制為代表。單位時間的產量是確定工資率的基礎，工資隨著產量函數而變動。工人的工資直接根據產量的多少來決定，產量越多，工資越高，兩者等比變動。

　　第二象限，以標準工時計劃和貝多計劃為代表。標準工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設定基礎的激勵計劃的統稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間，二者相乘得到應支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細分成簡單動作，再根據中等技術熟練程度的工人的標準確定工時定額。此類計劃的特點是，如果完成工作的時間少于標準時間，那工人將得到工資方面的激勵。

　　第三象限，以泰勒計劃和梅里克計劃為代表。泰勒計劃根據產量水平確定不同工資率，在給定時間內，實際產量高于標準產量，按較高的工資率計算工資水平；實際產量低于標準產量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產量超過標準產量，中檔為實際產量只有標準產量的83%——100%，低檔則為實際產量低于標準產量的83%。

　　第四象限，以哈爾西50—50方法、羅恩計劃和甘特計劃為代表。哈爾西50—50方法先確定完成任務的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務，帶來的節余就在工人和雇主間以50比50的比例分攤。羅恩計劃類似于哈爾西50—50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標準設置成需要工人非常努力才能達到的水平，如達不到則僅可拿預先確定的保障工資，如等于或少于額定時間完成任務，工資報酬 = 保障工資 ×（1 + 120% × 節余時間），從而工資報酬的增長快于產量的增長。

　　2、團隊激勵計劃

　　團隊激勵計劃將注意力從個人轉向團隊，更為關心團隊的整體績效。事實證明，個人英雄主義不再適用于今天的企業，企業需要更多的是團隊合作。復雜的任務需要員工合作完成，而他們的貢獻很難再明確區分。為了促進合作、便于獎罰，人力資源管理專家開始致力于研究以團隊為對象的激勵計劃。在此，也簡單地介紹幾種團隊激勵計劃。

　　收益分享計劃，員工有對企業收益進行分享的權利，有三種基本的形式。第一，斯坎隆計劃，其目的是降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性，用勞動成本標準和產品銷售價值的比率SOVP來計算工資；第二，拉克計劃，需要比斯坎隆計劃更復雜的公式進行計算，其中需要計算一個反映總工資中每美元生產的價值的比率；第三，分享生產率計劃，首先開發一個標準來鑒別生產一個可接受水平的產出所必要的預期時間，實際工作中，任何來自少于預期時間的節余將被公司和工人共同分享。

　　利潤分享計劃，很多可變報酬計劃仍需要先滿足一些利潤目標，利潤分享計劃的重要性，主要源于它關注到了人們極為重視的利潤指標。當工資與利潤指標發生聯系時，員工會主動地關心影響他們收入的各項利潤指標。K. Brown和V. Huber（1992）指出，可變報酬設計新的趨勢，將是把收益分享計劃和利潤分享計劃結合起來。