川東大竹縣，因“竹地竹多竹大”而得名。1973年出生的孔祥貴，是土生土長的大竹縣人。他1995年開始做鞋生意，經過10年的摸爬滾打，他賺到了人生的第一桶金。

　　2007年3月孔老板開始接觸日泰皮鞋專賣店，從此走上了連鎖經營之路。到2014年3月，孔老板已經擁有4個日泰店、2個奧古斯都店和1個時尚女裝店,成為當地老大。

　　“楔形”戰術，搶占前三

　　要想在市場地位上晉級，首先得知道自己的直接對手是誰？

　　2007年伊始，大竹縣鞋市“硝煙彌漫”，共有32個品牌，紅蜻蜓捷足先登，意爾康、蜘蛛王后發制人，百麗、千百度、茉莉卡、達芙妮、卡詩高和卡弗妮等在大竹縣都有些人氣。紅蜻蜓、意爾康、蜘蛛王是皮鞋行業排前品牌，吉爾達是大竹強勢品牌，奧康、康奈店因為地段不怎么好，這兩位“鞋中老前輩”只能暫時屈尊讓位給“小弟們”，因此在市場地位上，日泰當時是排在老五的位置。

　　但日泰、吉爾達和街對面的意爾康，都處于大竹繁華商圈的中心范圍，這3個店地段好、人氣足，互借力量，形成大竹縣商圈的“楔形”鋒芒，就像一把“利劍”，將其他競爭對手逼在優勢之外。

　　“楔形”戰術盛行于春秋戰國時代，楔形陣由快速有力的前鋒和堅強有力的兩翼攻擊敵人，是一種強調進攻突破的陣形。孔老板心目中的“楔形”戰術是借吉爾達和意爾康來完成的，從而擊退其他競爭對手，讓自己的位置向前靠。

　　“不同的是，我有我的路，產品、價格和員工的斗志等，要自成一派。這叫和而不同。”孔老板說。通過“楔形”戰術，日泰拉近了與意爾康、吉爾達的差距，自己的市場地位也擠進當地前三。

　　“拐角”思維，資源通吃

　　巧用“楔形”戰術，讓日泰成為大竹縣鞋業前三品牌。但此時的孔老板對當下的市場卻有了新看法：1.畢竟吉爾達進駐大竹已經5年了，在另一個地段，吉爾達還有一個分店。2.意爾康落足大竹有4年了，2009年它已擁有兩個分店了，門市租金、裝修和年終返利分公司給他大力支持。3.奧康、紅蜻蜓等一線品牌隨時會像獅子一般醒來，蜘蛛王也不是吃閑飯的。

　　受經濟環境不振影響，門店高開低走的鞋商大有人在，跟在別人后面走，無法得到真正的成長。從長期看，必須考慮速度競爭，因為大家隨時都可以相互了解到對方的業績，怠慢一步，步步生危。借危機的力量其實可以“斬殺”掉一些市場惡性競爭者，市場競爭的層面將會有利于品牌的樹立，當然破解市場難點熱點的真功夫首先是思路，其實也不能缺少果敢。機會總是讓給有智慧的勇夫。孔老板認為危中生機，正面進攻的同時，“拐角”思維在孔老板的心目中逐漸成型。

　　在A級地段擁有一家單間專賣店后，孔老板于2009年9月份又再次在當地最繁華的商業街十字路口拐角處開出第二家分店。第二家分店距第一家店走路只有幾分鐘的路程，是孔老板幾番苦心尋找、花費高租金得來的，可以說多年來的積蓄全部投進了該店。

　　拐角店一開出，效果非常明顯:1.弧形的櫥窗能夠吸引更多消費者的眼球，擴大了宣傳效果，引得當地媒體紛紛采訪報道；2.十字路口的人流量、進店率遠比普通的街邊店更有保障，能贏得更多的市場份額；3.店鋪旁邊有一個休閑活動廣場，人流量更大，二店的“拐角效應”深入人心；4.夜色降臨，燈火輝煌處，二店在縣城成為一處美麗的風景。

　　如果說，“楔形”戰術是正面進攻，那么拐角思維就是迂回作戰，是大竹縣日泰成功的重要因素，但并不是最終要素。其成功的核心要素還是歸功于孔老板對多店管理的“較真”，對服務的“奢求”。正是這種做精店鋪的心態，大竹縣日泰一躍成為當地的第二品牌。

　　管理較真，終成老大

　　銷售過程中的產品、價格優勢、門店地段、本地資源及上游的支持政策，固然是關鍵因素，但這些優勢很容易被消耗透支，很容易隱入同質化的“泥沼”。

　　開店不是“野蠻生長”，不是“拔苗助長”，那么孔老板是如何與管理“較真”的呢？

　　1.做一個學習的人：孔老板是初中沒有畢業的漢子，但他知道經營需要策略、需要學習，孔老板經常走出去，去看異地做得好的商圈，去向同行學習。孔老板還是一個在學習上“較真”的老板，他訂了全年的《銷售與市場》、《神洲鞋世界》雜志，一有時間就去學習充電，這些都彌補了他學歷的不足。

　　2.用長處說話：首先是老板的長處。孔氏夫妻說話干脆，待人大氣，注重分享，在競爭中交朋友，他們說話風趣，時刻在傳遞著正能量，這種風格也滲透到銷售過程中。銷售就是“聊天”，善于把聊天的技巧融入賣場銷售的過程中，更容易抓住顧客的心，老板的這種管理文化，也讓員工得到了潛移默化。

　　其次是員工長處。孔老板改變了原來的店長負責制，善于發揮每個員工的長處。比如口才好有親切感的店員主要處理質量問題和突發事件。頭腦靈活、藝術細胞強的店員主要管理陳列和布置現場工作。穩重型的店員主要負責招聘、做明細賬。

　　3.互動式內訓：孔老板員工大都是“90后”女生，要管好這么大的團隊不是件容易的事。孔老板的培訓是相互“找茬”，變換導購與顧客的角色，學會站在對方的位置來思考銷售問題。會議的形式很多，甚至把會議開到野外去，在旅游中思考。

　　4.快速調貨：孔老板有時也面臨高庫存問題。為了能快速周轉貨品，孔老板所有的店鋪統一用零售管理軟件，實現庫存數據共享、貨品互通有無。如需要調貨，查軟件看最近的分店有沒有貨，保證店鋪不因缺貨斷貨而流失顧客。孔老板做到了貨如輪轉，更是“貨隨人轉”。

　　5.扁平負責制：以前設置店長這個崗位，但店長往往心高手低，店員有怨不敢說，最后店員集體排擠她，店鋪的有序經營就收到了影響。我曾經就有一個店長，她煽動店員罷工，煽動其他的店員辭職。

　　通過這件事，孔老板進行了反思，撤銷了店長制，實行扁平負責制，效果比店長制好多了。

　　6.開放的激勵機制：除了底薪、銷售提成和年終獎之外，孔老板還對店員實施獎金激勵制，以提高員工的責任心和信心。尤其在年終獎的發放上，孔老板有自己的創造發明，每個店都有自己的年度任務額，本店店員不參與本店年終業績的考核，只能拿被監督店的年績效獎，完成任務的提點為2%——3%，超過的部分提5%，考核期是本年7月1日至來年的6月30日，這樣旺季保證員工全勤，淡季員工不會流失。有錢大家賺，有樂一起享，員工就會以店為家，有利于店鋪的穩定經營。

　　7.透明的監督環節：每個店的員工除了鞏固本店的人心外，還有一個重要的工作就是監督其他店鋪的管理，這也是開放激勵機制產生的前提。以前是“鐵路警察，各管一段”，現在不一樣了，除了管好本店外，還要把眼光看出去，每個店里都有統一的互聯網監控錄像，可以完整地看到被監督店的情況，比如店內人氣，成交過程，產品陳列，員工狀態等，為什么其他店的生意好？下班后，各店之間可以分享交流，這樣的互動大家很容易接受，也會自覺去改善，比以前靠“理論的說教”更有效果。另外，本店的年終獎與被監督店有關，如果被監督店里的情況很糟糕，本店就要去“找茬”，促使被監督店的員工去發現問題，及時去改善自己，達到共同成長。總之，員工之間、店與店之間的彼此監督，疏通了不相往來的障礙，讓她們更有自覺性、奉獻心和責任心。

　　8.合理的促銷：對待促銷，孔老板不盲目跟進，小打小鬧的促銷活動，幾乎從不組織，即便是大型的促銷活動，也不玩虛假的噱頭，更不會去輕易打折。這種穩市的帶頭作用，得到了當地其他幾個鞋界大佬的認可，所以大竹的鞋市價格一直比較堅挺。孔老板的大型促銷活動一般是提前一個月計劃，策劃方案也秘密進行，不打草驚蛇，在成都分公司的大力配合下，執行的結果往往是一鳴驚人。這樣的促銷能提升品牌形象，能形成品牌知名度與美譽度，賦予顧客真正的方便與實惠。

　　9.服務就是店鋪的“血液”：店鋪內布置有亮麗的“溫馨提示貼”，時時提醒顧客注意一些事項。孔老板說，員工要像“空姐”、“動姐”那樣，用服務去“迷住”顧客。店員就是“店姐”，除了統一著裝，她們的微笑都是曾經咬著牙刷長期練出來的。

　　有位顧客看見日泰店的櫥窗陳列著一款非常精美的冬靴，5天內該顧客來了又走，走了又來。每次試穿，日泰店員都微笑接待、耐心服務。第7天，該顧客又來了，指著她腳上穿著的鞋子問道：“我的這雙鞋子你們能修護好嗎？”日泰店員立即答應。隨后，該顧客脫下腳上的鞋子，將手指向那款她留意了很久、猶豫了很久的靴子。這筆交易在顧客有意向之后的第7天終于成交，又過了3天，該顧客前來取舊鞋子，看到鞋子的修護效果后非常滿意，高興地說：“以后，我就是你們店的代言人。”

　　10.管理就是變化：店鋪的管理要隨著市場變化的，管理的深度就是店鋪的附加值，就是品牌。比如從最初的對講機到現在的QQ群和微信；從原來的手工做賬流程到現在更實用的管理軟件；從開始的單店監督到現在全面的互聯網監控，這些都是變化的過程。難怪同行們都說，日泰的員工就是有斗志，管理就是有特色，生意就是好。大家紛紛模仿孔老板的做法，也只能復制到皮毛，無法及其里。

　　在二店的東南邊日泰三店于2012年3月開業，年租金高達18萬元，而且每年有遞增；一年后，在一店的西北邊四店應運而生，年租金高達20多萬元。“管理理順了，我才把日泰的三店和四店先后開出，占據了大竹縣鞋市的第一戰略優勢。”孔老板如是說。

　　多牌多店，跨行出擊

　　管理順了，一順百順，孔老板開始了他的新征程。

　　1.一牌多店：日泰四店開業后，每天的銷售額明顯比開二店與三店業績穩得多，信譽提升更快。多店運營要的就是這個效果。

　　2.一牌多品：在日泰、奧古斯都店鋪里，女包與鞋一起搭配會增強店堂效果，更會拉動人氣，會提高業績店里的連單率。

　　3.異牌多店：日泰三店開業后，孔老板就有了多牌開店的計劃了。2012年底下半年，奧古斯都一店開業，并一炮走紅。2014年3月，奧古斯都第二個店隆重開業，也是旗艦店，雙開間顯眼門面，年租金近50萬元，店大聚人，好有氣勢。

　　選擇奧古斯都，對日泰有沒有沖突？日泰的公司怎么看？孔老板也顧慮過。“當時一心想做好日泰，感覺市場變化太快，才運用多牌戰術，其實它們之間沒有過大的沖突，還能相互促進業績。”奧古斯都的產品定位跟日泰不同，經營下來，結果跟孔老板的預料相同。

　　4.鞋服不分家：2011年8月，孔老板的第一個女裝店開業。開女裝店是想準確地把握鞋服的流行趨勢，因為時尚女裝信息要比鞋子來得快些。店員把握了潮流信息，就會與顧客溝通，幫助顧客搭配，跟他們交流今年的流行趨勢，讓顧客感覺她們很專業，成交率就更高。

　　從2007年3月到2014年3月，孔老板只用了七年的時間，在大竹開出了7個店，平均每年開出1個店來，采用了一牌多品，一品多牌的擴張方式，跨界服裝、鞋業和皮具等多個行業，真正成為當地的老大品牌，7個店鋪總營業額超過了千萬元。

　　回想起來，2008年的時候，孔老板只是日泰的一個普通成員，7年后，他竟是日泰的一個大戶了。2008年8月，孔老板第一次應邀參加成都日泰秋冬訂貨會，那個時候各個縣市的經銷商都不認識，他坐在酒店一個不起眼的桌子席位，看見做得好的同仁舉杯暢談，孔老板當時的念頭就是：明年一定要趕上他們，來年與他們在一起享受收獲的快樂。結果時間見證了一切。

　　當收獲在7年后定格的時候，當2013年 “全國營銷From EMKT.com.cn精英”榮譽證書捧在手中的時候，當競爭對手淡化在他視線的時候，這一切是多么欣喜若狂，又是多么順理成章。孔老板的案例讓我們看到一個中國鞋業經銷商由小而大、以弱勝強的過程與信心。

　　孔老板從戰略、策略到管理落地，從本行到跨行，從一牌到多牌，從一品到多品，從本土擴張到異地拓展，這個過程濃縮了中國縣級經銷商的拼搏史。

　　對于下一步該怎么走，孔老板笑而不答，似乎已是成竹在胸了。