現今有相當數量的傳統企業，已經在線上流量紅利期遠去、國際品牌洶涌而至之時，不再留戀脈沖式銷量帶來的驚喜，開始思考品牌的未來和用戶的價值。
　　

　　無論電商當初是以何等激進的革命者姿態出現，都改變不了一個事實：除非消費者需求發生重大變化（比如，因沉溺互聯網，只愿意裸身宅于家中而不愿外出，從此只需要電子服飾而不需要實物服飾），或產業格局因互聯網技術重新洗牌（直到以3D打印為代表的互聯網綜合技術普遍應用之前，目前的格局難以被迅速顛覆），服飾電子商務的出現及興起，無論過程如何喧囂，對服飾產業而言，最終只是改良式的“辛亥革命”，而非顛覆性的“反清復明”。
　　
　　無論是傳統分銷，還是網絡零售，本質未曾變化：如何高效率地應對需求變化，將一件件產品賣給一個個消費者，以攫取最大化的利潤。
　　
　　目前存活下來的互聯網服飾品牌，無一不是解決了供應鏈中物流、信息流和資金流的高效運作這一命題。而已經死去或岌岌可危的互聯網品牌，并非沒有掌握互聯網營銷技術，實則是無法解決供應鏈問題。相對的，大部分目前已開展電商業務的傳統企業，并未解決“高效”這一問題，仍在片面追求銷量增長的這條苦逼道路上彼此殺伐。
　　
　　傳統企業面臨的新市場格局
　　
　　伴隨著互聯網成長起來并漸成消費主力的人群，一方面行為習慣深受互聯網影響，而另一方面，他們每跨過一次人生重大節點（比如進入大學、參加工作、結婚、生子等等），消費傾向幾乎就要發生一次波動。并且對傳統企業而言，隨著主力消費人群人口總量的萎縮，仍試圖依靠人口紅利粗暴行事的觀念，已經過時了。
　　
　　在全球化的背景下，一方是既要肩頂國際品牌又要手擋同行的品牌運營商，一方是龐大而復雜的消費人群。而中間商，則在不斷轉移。以阿里為代表的線上渠道商，以Shoppingmall為代表的線下渠道商，以微信為代表的移動入口，已經在持續吸附大批主力消費人群。不管是何人做局，格局已定，順之者則昌。
　　
　　在這場中間商的洗牌過程中，品牌商的角色最為尷尬。線上渠道商吸附人群的手段——通過與線下渠道比價培養人群習慣，注定了傳統企業的左右為難，一邊是未來的用戶，一邊是既得的利益，難以兼得。然而，爭論多年的傳統企業如何處理線上線下利益這一問題，從用戶導向的角度看，已無甚意義，因其本質是中間商之爭，企業的核心利益并未被改變。關注的重點，應當回歸到消費者身上來。
　　
　　傳統企業從面向客戶轉向面向用戶
　　
　　人類市場的起始，并無中間商，后因市場的擴容，顧及流轉的效率才有中間商的崛起。流轉效率是任何中間商之于企業的價值。可以預見的是，未來的市場中，線上線下中間商仍各有其價值。作為品牌商，斷不能以非黑即白的樸素觀念揮刀亂砍，而只能以價值衡量中介，最終建立能和消費者融洽溝通的分銷模式。
　　
　　可以說，國內大部分傳統服飾企業的原有分銷模式，是以代理經銷為核心的，間或有企業致力于自建渠道，但為數不多。因此，傳統企業運作的三個核心板塊：研發，生產和營銷，所服務的客戶對象多為經銷商（代理商），并在長期的運轉之下，已成習慣。當網絡銷售興起，倒逼出B2C模式之時，原有的運轉方式問題于是爆出：研發方面，長期依賴買手制的經驗，而忽視市場數據的重要作用，或者說難以通過數據分析預判市場，最終導致沉沒的庫存數量巨大，造成了巨大的資金占用和資源浪費；生產方面，因長期實行期貨制，生產與銷售之間缺乏有效溝通，或者因產能過剩不得不強行下單以養廠，或者因產能不足交期不濟，造成銷售機會損失與庫存積壓，更引起銷售部門和生產部門之間矛盾頻發。營銷方面，不能快速掌握新媒體崛起背景下的營銷新方法，仍依靠高舉高打單向影響消費者，缺乏與消費者的互動。
　　
　　長此以往，企業既無法真正尊重消費者，更談不上致力于研究消費者的習慣，遑論引導消費者的行為。而往往只有倍受尊重的消費者才可能成為企業的用戶，而所謂“用戶”的特征，即是能不斷復購，持續地為企業貢獻利潤。在人口紅利逐漸消失的時代，能貢獻持續價值的用戶，至為重要。
　　
　　在目前的狀況下，傳統企業電商部門是非常痛苦的。B2C的商業模式，要求傳統企業整合資源，在供應鏈的各個環節，面向消費者快速反應，傳統企業的電商部門，則以品牌商的身份直接與消費者進行溝通。然而，本應積極配合電商部門的企業內部其他職能模塊，卻難以改變長期的積習。可以預見的是，遲遲不能作出改變的傳統企業，必無前途。而已經意識到必須從面向經銷客戶向著面向最終用戶轉變，已經著手調整內部各個職能模塊的企業，則前途無量。
　　
　　構建O2O型供應鏈，真正面向用戶
　　
　　關于O2O是每一個傳統企業必須要走的方向這一認識，自不必多言。對于傳統企業而言，構建O2O有兩個原則，一是如何提升供應鏈效率，二是如何提升用戶黏性。因每個企業有其特殊性，O2O戰略構建須立足自身而發起，任何聲稱可以通用的模型都是值得警惕的。
　　
　　但綜而觀之，構建O2O型的供應鏈一般意味著傳統企業需對研發、傳播、展示、交易、支付、倉儲、配送、售后、反向回收等都各個環節進行改造，最終實現營銷策略的社會化、產品結構的一體化、渠道結構的立體化、價格策略的通用化和CRM體系的快反化。
　　
　　簡而言之，O2O是企業利用電子商務技術對供應鏈各個環節的改進。最終實現“一大多快”：一盤貨、一個價，大用戶、大數據，多觸點、多渠道，快物流、快服務。但是，其間間最困難的執行事項在于達成內部利益分配機制、建設旨在打通各個分銷渠道交易數據的信息管理系統、建設旨在保障用戶體驗的倉儲配送體系、利用移動互聯網實現本地流量本地變現、確定并嚴格執行線上線下通用化的價格策略、設計改造快速反應型供應鏈，等等。
　　
　　目前國內真正完成了O2O轉型的企業，似乎仍未浮出水面。但一定有相當數量的傳統企業，已經在線上流量紅利期遠去、國際品牌洶涌而至之時，不再留戀脈沖式銷量帶來的驚喜，開始思考品牌的未來和用戶的價值。