咱先理理清楚，到底什么是O2O?
　　
　　很多企業認為：所謂O2O無非就是線上和線下的那倆O嘛，線下那個O是我們的老本行，已經做了很多年，可以說做得足夠好了。所以要搞O2O無非就是再加上線上這個O唄。于是乎做了一個電商網站，還有人提出O2M（移動到線下），也不過就是再弄個手機APP,然后把店和商品都搬上去賣唄。
　　
　　但實際上這樣的線上和線下還是兩層皮的關系，這種理念下搗鼓出來的所謂的O2O也好，O2M也罷，其實只是一個B2C的網上商城。充其量是傳統線下渠道（門店）的一個補充，最多實現了讓顧客無論電腦上網、手機登錄都能全天候購買我們的商品。但這真是我們想要的嗎？
　　
　　筆者認為，O2O的核心應該是提供給顧客多種購物渠道，并且將其完美融合。這個過程不是對某個單一渠道的強調，弄清了這一點就不會叫囂要用M2O概念替代O2O;更不是簡單的啥渠道都有，然后各不搭邊的模式。
　　
　　那又為啥非要多渠道融合呢？
　　
　　這是站在消費者的視角得出的結論。那么消費者需要什么呢？首先，無論是線上還是線下，無論是電腦端還是手機端，顧客首先需要的是始終如一的購物體驗。而這種體驗首先來自無論何種渠道都是一個整體的感覺、都能感覺到都是某某超市（商場）在提供服務和產品。同時，根據康銘泰克2013年的一份O2O調查報告顯示，53%的消費認為：在去實體店購物之前，如果可以了解所需商品的相關情況，將非常有用；還有43%的人認為：如果通過在線或者手機了解到附近的實體店有貨，會選擇去實體店購物。也就是說很多的消費者更喜歡跨渠道的購物體驗，而這更對我們多渠道的融合度提出更高的要求。
　　
　　比如：消費者更希望無論線上線下購物都能隨心所欲的獲得和使用統一的積分、比如使用同一張儲值卡在線上線下均可以自由消費和充值、比如下午3點鐘無論在那種渠道選擇的商品都是一樣的品質和庫存、比如網上買的東西可以選擇去任何一家門店進行退貨、比如手機下的單可以到門店取貨和支付等等。只有多渠道的充分融合才能滿足顧客的真正需求，只有渠道融合才能體現我們店商做電商和純電商的優勢---那就是我們要做多渠道一體化的零售服務提供商。
　　
　　其次，站在企業自身來考慮的話，每一種渠道都有自身的優勢和劣勢，比如在服務年輕群體（注意，那是未來的主流群體）、消費者信息獲取、發展會員、售前服務、訂單和消費的個體化管理分析方面--線上渠道具有明顯優勢；而給予顧客最佳的購物體驗的一定還是門店。所以線上和線下渠道不是誰取代誰，而是充分融合后的優勢互補。
　　
　　那么我們該如何做好O2O呢？
　　
　　要搞清楚這個問題，那咱先要弄明白咱現階段弄O2O到底圖個啥？
　　
　　是優先考慮掙錢呢？還是優先考慮資源和業務的整合？如果是想靠著電商部分盡快掙錢，從眾多實踐者案例來看，還是做個專門成立一個電商公司，上線一個B2C電商平臺，獨立的商品、獨立的庫存，單獨運作單獨銷售來的快。因為B2C上線不太涉及企業痛點，對現有業務流程影響最小，所以更容易、上手更快。但如果不優先考慮單一電商渠道的盈利情況，而是為了通過進行業務和資源的整合將來為顧客打造多渠道一體化的消費體驗，為企業長遠發展奠定基礎，那必須選擇O2O的方式。當然在我們還沒有電商的運維經驗、沒有電商思維的時候，先弄個B2C鍛煉下隊伍，再平滑過渡到O2O也是一個比較現實的主意。
　　
　　另外啊，我們必須理清做這個事兒的難點主要在哪？是開發一個網站嗎？是開發一個APP嗎？是搞一個微信商城嗎？是在如何跟ERP系統接口嗎？不是，只要花點錢，技術上的事都不是事。根據康銘泰克對超過60%的國內百強零售企業O2O實踐的研究調查，難點反而更多的集中在了線下業務層面：比如多渠道整合過程中對現有業務模式、業務流程、人員架構、資源配置帶來的沖擊和變化；比如如何尋找和搭建適合的電商運作組織等等。在尚處于探索階段的更多的中國零售企業來說，能更大程度的借助成功者的思想甚至說找到幫助我們共同做這個事的人或者團隊就會起到事半功倍的效果。我們需要的必須是即懂零售又懂電商的人，必須是有經驗的行業先行者，而不是你要什么給你做什么項目承接者。然而我們看到，傳統的零售ERP廠商大多不懂電商沒有做過相關產品和服務。還停留在你要什么我給你做什么的階段，而零售企業最大的困惑是---O2O作為新事物，我不知道我要做什么，也不知道該怎么做。零售企業這個階段更需要引導和輔導。做電商建站、做新媒體營銷的人又不懂零售業務，做個網站沒有問題，但如何同線下業務整合？整合什么？不知道！這是個問題。
　　
　　第一招：找對搭檔
　　
　　上回書咱們分析了做O2O的一些現實難點（管理業務流程和資源的整合），所以，更多的零售企業在這個階段只是有想法，目標尚不完全明確，到底該怎么做還不太清楚。如果僅憑自己團隊的能力搭臺子唱戲，恐怕要走很多彎路。這個時候一個好的搭檔能起到事半功倍的作用。這個搭檔需要有什么潛質呢？首先，他（他們）應該是導師而不是工程師，我們需要的是思想和行動的引導者，而不是貫徹思想的行動者；第二，有深厚的零售企業管理經驗，；第三，要具備電商思維，這兩點是具備線上線下融合能力的基本要求；第四，要對O2O有深刻的認識和理解，能夠幫我們制定規劃并在運行過程中的制定各種策略；第五，最好有成功的實踐經驗，可移他山之石供我們借鑒；第六，能夠將做事的思想固化到工具里，并傳承給我們企業自己的團隊；
　　
　　第二招：招對人馬
　　
　　因為涉及到現有業務資源的調整和調動，所以O2O一定是個一把手工程，一把手重視是做好這個事得關鍵。其次，需要一個專門的電商團隊來日常運作，可以是一個部門也可以是一個獨立的電商公司。團隊的領頭人很關鍵，從很多先行者的失敗經驗看，從某大電商公司挖人做這個事恐怕不是一個好的選擇，這個人一定是即懂零售又懂電商，而且在本企業有一定工作年限的跨部門工作經驗，能夠很好的協調和調動企業資源的人。另外，和一般電商公司動輒成百上千的團隊相比，我們因為有很多線下資源可用（比如采購、比如配送），建議組織一個9人起始團隊（包含美工、策劃、推廣、售前、產品、技術、配送）。
　　
　　第三招：召之即來
　　
　　所謂召之即來分兩個層面去理解，一是顧客有需求的時候，無論在哪種渠道提出，我們需要形成召之即來的能力；二是賦予電商部門對現有資源體系的召之即來的權力。這是一個通過對現有商品體系、管理流程、人員架構的梳理和整合，形成線上線下一體化的資源配置的過程。這里更強調的是商品的統一、信息的統一、管理的統一、營銷的統一、支付方式的統一、物流配送體系的統一。
　　
　　第四招：昭告天下
　　
　　還要昭告天下？幾個意思啊？倆！第一，建議連鎖企業先從規模最大、商品最全的單店入手進行O2O業務模式的探索、試水，總結經驗后昭告天下---拓展到其他門店，最終形成集團統一的多渠道一體化營銷服務格局；第二，說的就是推廣工作了。我們作慣了店商，多年形成的坐商思維要被打破，多年形成的傳統宣傳推廣方式要被顛覆，必須充分利用各種社交媒體以互聯網思維（免費、開放、粉絲、體驗、分享、創新）進行推廣宣傳。