員工自豪感和情感承諾：當(dāng)士氣低落時(shí)，已經(jīng)成功的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目也會(huì)急轉(zhuǎn)直下。企業(yè)必須找到方法讓員工制定更宏偉的目標(biāo)，例如客戶利益、達(dá)到標(biāo)桿所產(chǎn)生的滿足感等。
　　
　　非正式的同儕網(wǎng)絡(luò)和激勵(lì)因素：以文化引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型可能先從高層入手，但應(yīng)該在各個(gè)層級(jí)加以鞏固。由高管或經(jīng)理以外的同級(jí)別的員工說明變革的益處會(huì)非常有效，員工將改進(jìn)行為并在無人監(jiān)督的情況下仍能保持變革。
　　
　　企業(yè)的成長(zhǎng)故事：我們的企業(yè)是如何發(fā)展的?在那些擁有鮮明的組織文化的企業(yè)，通常都有廣為流傳的故事能夠回答這個(gè)問題。這些故事通常都能顯示領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣和膽識(shí)或講述了公司歷史上的一些關(guān)鍵時(shí)刻。這些故事可以培養(yǎng)員工的自豪感，自然而然地推動(dòng)員工改進(jìn)自己的行為。
　　
　　變革的必要條件
　　
　　文化并不是成功開展企業(yè)變革的捷徑。以文化引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型的嚴(yán)密程度不亞于傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，所需要的時(shí)間和精力是相同的。以文化引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型需要先制定一套完善的根本性的變革目標(biāo)和原則，明確各項(xiàng)重點(diǎn)。開展文化診斷、側(cè)重于少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為、運(yùn)用員工的自豪感和情感承諾、講述企業(yè)的成長(zhǎng)故事、借助員工網(wǎng)絡(luò)的力量，這些都只是變革方案的一些組成部分。
　　
　　側(cè)重于少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為
　　
　　一家全球消費(fèi)品與工業(yè)品企業(yè)是采取“少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為”的典范。這家公司希望改變其金融共享服務(wù)組織的文化。該組織的士氣十分低落，員工不愿承擔(dān)責(zé)任，而總是互相指責(zé)，在解決問題時(shí)表現(xiàn)得十分被動(dòng)。然而，該組織幾乎從不調(diào)查根本原因，所以同樣的問題總是反復(fù)出現(xiàn)，各個(gè)部門之間缺乏相互尊重與信任，且暗藏?cái)骋狻?BR>　　
　　該組織需要改變的行為有很多，但它需要側(cè)重于少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為，確保每位員工都能加以牢記并理解。這幾項(xiàng)關(guān)鍵行為包括對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)給予建設(shè)性的反饋，以及將外包公司視為合作伙伴而非敵人等。
　　
　　當(dāng)然，設(shè)定轉(zhuǎn)型目標(biāo)與完成轉(zhuǎn)型計(jì)劃是兩回事。為此，共享服務(wù)組織根據(jù)行為主體對(duì)這幾項(xiàng)關(guān)鍵行為進(jìn)行分類。例如，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)鼓勵(lì)員工采取可持續(xù)的解決方案，并適時(shí)給予表?yè)P(yáng)。各個(gè)部門之間應(yīng)互相尊重并積極合作。外包公司與共享組織的員工則應(yīng)積極調(diào)查問題的根源所在，從而制定完善的長(zhǎng)期解決方案。在未來的變革計(jì)劃中，公司將正式開展“五個(gè)為什么”計(jì)劃，并在必要時(shí)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，協(xié)助員工了解為何要采取五種不同的方式。
　　
　　變革計(jì)劃為組織部門注入了缺失已久的新活力。在公司開展的運(yùn)營(yíng)改進(jìn)創(chuàng)意競(jìng)賽中，員工總共提出了288條建議。轉(zhuǎn)型計(jì)劃在啟動(dòng)一年后便贏得了各方的贊同與支持。在一項(xiàng)內(nèi)部調(diào)查中，70%的員工表示相信，新的共享服務(wù)模式對(duì)于提高部門效率至關(guān)重要。
　　
　　同儕的力量
　　
　　非正式的員工網(wǎng)絡(luò)可充分發(fā)揚(yáng)員工的自豪感與情感。為了有效利用這些網(wǎng)絡(luò)，公司可指定“自豪感建立者”，應(yīng)選擇備受尊敬且擁有領(lǐng)導(dǎo)能力的中層或一線經(jīng)理，從而顯著提高同事的工作熱情。他們?cè)谵D(zhuǎn)型過程中需要闡明各項(xiàng)工作與組織總體目標(biāo)之間的聯(lián)系，鼓勵(lì)同事與直接下屬采取新的行為方式，努力達(dá)到新的要求，采取創(chuàng)新方式來完成目標(biāo)，并在公司中充分發(fā)揚(yáng)這些創(chuàng)新實(shí)踐與理念。
　　
　　自豪感建立者采取的措施取決于公司的轉(zhuǎn)型計(jì)劃及其受眾。通常而言，創(chuàng)新的策略能發(fā)揮更大的作用。例如，一家全球技術(shù)企業(yè)選出約2000名自豪感建立者，重點(diǎn)發(fā)揚(yáng)公司的獨(dú)特文化，協(xié)力將高層指示轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。各個(gè)地區(qū)采取了不同的策略。亞洲的自豪感建立者采取有獎(jiǎng)競(jìng)答的方式，幫助員工了解公司資產(chǎn)與文化優(yōu)勢(shì)。在歐洲，自豪感建立者組織了攝影大賽，展示公司最看重的文化特征。另外，公司還開展了全球范圍的競(jìng)賽，鼓勵(lì)高層領(lǐng)導(dǎo)及全體員工拍攝關(guān)于公司文化的視頻，并闡釋如何在日常工作中發(fā)揚(yáng)公司文化。
　　
　　在不到一年的時(shí)間里，這些措施就使員工參與度提高了約12%。與公司績(jī)效密切相關(guān)的諸多領(lǐng)域也得到了明顯改進(jìn)，包括產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)份額與收入增長(zhǎng)等。