第七，誰來做CMO或CIO？這已是全行業人才缺口的一大現象。

      在向全渠道零售轉型的過程中，很多事情目前必然沒有結論，但如果等到迷霧散去，可能已然喪失商機。因此，我建議大家先開始做，然后在過程中不斷完善，這樣的邊際成本最低。在此，歷史也給零售業的技術服務商們提供了一個千載難逢的機會，在這個過程中類似富基融通公司的角色就非常重要。所以，我特別希望零售技術服務商能與零售企業一起，在各個節點碰撞出新的想法，然后“盡快”落實到具體的產品上。

      趨勢二之“小與大”

      在現代零售業的發展過程中，規模經濟一直是一個主要的內在邏輯：大店鋪形成大商圈、大商圈形成大規模、大規模形成低價格、低價格形成競爭力，大賣場、百貨的“一站式購物”是這些業態的核心價值。但是，零售技術的飛速發展，已經可以通過“低成本”集聚小商圈的方式實現低價格，而小商圈的便利性與社區體驗這些非價格競爭優勢是大店鋪所難以提供的。在零售技術的推動下，零售空間有小型化趨勢—小是美好的。

      典型例子是日本的7-11模式。7-11的每間門店的面積很小，但網點有上萬家，而且分布非常密。在這樣的布局下，7-11的便當甚至可以做到“一日三送”。由此可見，7-11的規模效益是依靠小單店、多網點的聚集效應實現的，而其背后則是信息技術、供應鏈系統的支撐。

      再來看看美國的零售企業。近年來，美國諸多大型百貨企業轉型過程中的一個變化就是營業面積減小，就連沃爾瑪也在大力發展社區店。因此，賣場空間趨于小型化已是全球零售業的趨勢，便利店、社區店、標超將得到迅速發展。因此，中國的實體零售企業必須思考：我們的實體店還要不要做那么大？現有的大型零售空間如何調整？店鋪小型化之后如何做商圈？

      趨勢三之“軟與硬”

      隨著居民生活水平的不斷提高，消費結構已開始發生很大的變化，商品類消費越來越少，而服務類“軟性”消費越來越多。很多時候，顧客光顧實體零售店并不一定是去買商品，更多的是去買服務，比如喝咖啡、做美容、朋友聚餐、陪小孩玩游戲等等。

      這時，我們會發現，原來是賣商品的給賣服務的帶來了客源，現在則恰好相反，服務類消費給商品類消費帶來了客源。因此，實體零售商需要對實物類商品和服務類商品的空間比例進行調整。這也是轉型的重要方面。

      比如，大賣場可將自營面積縮小，出租面積增加；百貨店縮小賣場面積，然后將空出的樓面增加服務類的消費。這些變化都是由于消費者的消費結構改變帶來的。

      趨勢四之“長與短”

      體驗性消費是顧客心理需求被滿足的過程，也是零售商環境服務的重要內容。環境服務衡量了消費者因零售環境而引發的心理費用的水平，盡管這種服務難以度量和定義，但消費者可以很確切地體驗到商店服務水平與管理水平的高低。零售商的環境服務越好，消費者的心理越滿足，消費者流通費用支出也就越低，消費者全價也可能更低。也就是說，在商品價格相同的情況下，能夠使消費者支付更低全價的零售商無疑具有更強的競爭力。所以，實體零售商打造美好的顧客體驗是非常必要的，這也是唯一一個實體零售商不能被電商超越的“長處”。

      現實中，有很多實體零售商因為營造了美好的體驗環境而獲得成功。例如，日本永旺最近開設的主題型超市—老年人超市，專門服務于有錢、有閑，也有購物需求的老年人。在這家超市里，充分考慮了老年人的心理需求、身體條件和消費習慣，在商品品類、賣場設計和布局、信息化展示等方面為老年人購物提供便利、體貼的氛圍和服務，深受老年人歡迎。

      實體零售店的體驗與電商的體驗迥然不同，實體零售店的體驗應更強調主題性，除了賣產品，更要賣故事。實體零售店應該越來越像“劇場”，管理者是導演，員工是演員，消費者是群眾演員，甚至更“入戲”。

      趨勢五之“遠與近”

      企業對社會責任的關注與行業發展的階段相關。行業發展越成熟，企業的社會責任就會越受重視。隨著社會進步，消費者對生活質量的關注將更為強烈，由此會驅使越來越多的零售企業必須關注利潤之外的社會責任，關注整個行業的長遠發展，為消費者提供高質量、高品質商品。

      雖然，社會責任這個話題似乎離中國零售企業的現狀還有一定距離，但它已成為全球企業努力踐行的目標，例如，可持續的采購、健康產品等等，都遵循環環保、可持續的標準，從而對消費者的生活產生影響，最終引領整個社會日益進步。現在，國際領先的零售商已經開始了行動，其影響一定會傳導到中國。