在食品行業(yè)的各細分領域，“中產”品牌都是一個普遍存在的群體，比如方便面中的斯美特、國華、錦豐；飲料中的樂源、康之味、宏寶萊；調味品中的美味鮮、福達、東古等等。他們跨過了“規(guī)模化”的初級門檻，一般年銷售額在3—15億元，有相對穩(wěn)定的經營利潤，雖然比真正規(guī)模化的食品巨頭尚有較大差距，但比那些還在成長期的食品企業(yè)要活得更加滋潤。北京立鈞世紀營銷策劃專家任立軍指出，做為中產品牌的這些企業(yè)如何突破不上不下的營銷怪圈是其面臨的首要難題。

      目前，這些“中產”企業(yè)有很多都維持“不上不下”的狀態(tài)，并將增長驅動力寄望于品牌提升，為此每年都拿出不少錢用于廣告投放。這種判斷實際上是有誤區(qū)的。晉級食品“中產”的真正驅動力其實是產品與渠道，說得更直接一點，30%靠產品，70%靠渠道。無論食品“中產”的產品是否有真創(chuàng)新，他們的成功因素之中，渠道的因素更大。之所以食品“中產”出現(xiàn)區(qū)域銷售占比過大的現(xiàn)象，充分說明食品“中產”的增長驅動力靠的是區(qū)域聚焦、渠道精耕。

      這些企業(yè)止步“中產”而不能繼續(xù)做大，真正的原因是他們還沒有從機會導向的思維轉變?yōu)楫a業(yè)導向的思維，也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略認知不清晰。

      從中國過去的20年食品企業(yè)成敗經驗的總結看，初級規(guī)模化企業(yè)要成功實現(xiàn)向超級規(guī)模化企業(yè)的升級，必須依靠新的增長引擎，即從過去的產品和渠道，轉變?yōu)閼?zhàn)略、組織、并購（異地設廠）、品牌運營。其中，戰(zhàn)略與組織改造具有首要優(yōu)先性。

      食品“中產”的戰(zhàn)略盲區(qū)主要表現(xiàn)為以下三個關鍵問題：一是企業(yè)沒有沿著“快速規(guī)模化”關鍵要素進行系統(tǒng)整合；二是企業(yè)在其核心主業(yè)（主要現(xiàn)金流來源業(yè)務）上沒有建立真正強勢的戰(zhàn)略性資源架構；三是組織架構與人員老化。

      由于對關鍵驅動力判斷偏差、企業(yè)瓶頸關鍵點缺乏把握，止步“中產”的食品企業(yè)似乎患上了渠道疲勞癥：沒有新開發(fā)渠道帶來的銷量快速增長的興奮，也沒有實效的渠道方法如深度分銷帶來的激情，甚至找不到新鮮的促銷創(chuàng)意吸引市場的眼球。每年線上線下的促銷費用花了不少，但促銷費用更像是在維持目前銷量，而不是刺激銷量繼續(xù)增長。

      渠道疲勞癥讓食品“中產”進入渠道高原期：新品招商效果越來越差、越來越難；游擊式的區(qū)域擴張最后以留下一堆問題結束；沒有對銷量產生爆炸性增長的渠道營銷模式；銷售經理成本越來越高、人力資本的效益越來越差；渠道開發(fā)成本越來越大，風險也越來越大。

      那么，“中產”企業(yè)路在何方？能否及如何從渠道疲勞癥中擺脫出來？食品營銷渠道有沒有新的興奮點與增長點？

      營銷策劃專家任立軍認為，首先是要清掃傳統(tǒng)營銷思維的阻礙，認真、專業(yè)地研究渠道產業(yè)鏈的結構，制定新的創(chuàng)新渠道戰(zhàn)略，也就是調整企業(yè)渠道資源配置的結構；其次是要借勢社會化渠道服務商的專業(yè)力量，如電商代運、招商外包、線下活動（展覽、促銷員）外包、創(chuàng)意設計外包、分銷物流外包等，讓企業(yè)可以集中資源做自己最核心價值：產品和品牌。相信，如果科學地整合資源，“中產”企業(yè)和品牌一定能夠找到創(chuàng)新和發(fā)展的瓶頸，走出“不上不下”的困擾。