2009年，我專訪了100多位企業家——要么是創業滿20年、企業年營業額達50億元以上；要么是擁有下屬3家以上分（子）機構的集團企業，且在2個以上國家開展營業，且具有1個以上的獨立商業品牌。其中，既有魯偉鼎、茅忠群這些繼承型企業家，也有國資委系統任命的企業家，更有唐峻等職業聘任的企業家。研究中，我發現這些企業面臨一些共同的問題，這里拿出來與大家分享！
　　
　　問題一：創業、職業、專業三類人才無法共棲
　　
　　三類人才各有特點：創業類人才將不具備條件的事情辦成，職業類人才將具備條件的事情堅決辦到位，專業類人才將各種情形的事情分類規劃后交給合適的人，然后設立方法監督他們執行。企業中這三類人無法攜手并肩，甚至互相攻擊誹謗?
　　
　　問題二：員工結構無法轉型
　　
　　表現為“新人干不了、老人干不動、外人進不來、內人出不去”，這些企業家都知道一旦存在這些狀況企業就一定要轉型。這類情況比較嚴重的主要是山東、浙江、遼寧、江蘇等非完全市場化社會環境下成長起來的企業，其中40%左右為上市公司。這些企業大都在非核心城市，缺乏對人才有吸引力的地域環境，企業發展與當地經濟社會的支持程度緊密相關。
　　
　　問題三：企業經營能力急需升級，落腳點在于依托“人”
　　
　　企業經營是基于人和資源的運轉，而不是基于系統和品牌的長治久安。有的企業單位及事業部門，雖然收入增長情況、利潤率和新產品擴張情況較好，但都僅依賴幾個能人和激勵機制吸引跟隨者，而忽略了關鍵人員的離職可能會導致該項業務垮掉的風險，企業經營遠未形成可持續的業務體系。萬明堅造就了TCL手機也親自毀掉了該項業務就是一例很好的反面教材。
　　
　　問題四：企業缺乏系統化經營能力
　　
　　研發、生產、銷售、服務四大經營環節僅靠強有力的人來協調，尚未形成系統化的經營能力。
　　
　　品牌管理、供應鏈管理、研發管理等產業升級急需的能力尚未具備，也沒有有效的方法論來指導這些核心能力的建設，更沒有足夠的資源與環境去支持這些業務。
　　
　　產品分類管理導致業務交叉或產品組合經營能力不強，經營的精細化開發與運行嚴重不足，資源預算因被下屬控制而沒有明確客觀的預算標準。
　　
　　業務規模增長與客戶滿意度低同時存在，業務產業化競爭力不足。這種情況在杭州、寧波、蘇州、南京、無錫、青島、濟南、沈陽、大連、長春等非中心商業城市的企業較為集中，原因是這些城市的企業是靠商業合作和利益合作機制起家，企業公司化治理、系統化經營、正規化管理的資源和環境較差，人才極度缺乏。