清除經營誤區(qū)，你可以制定一個致力于提升利潤率的系統(tǒng)方案。
　　
　　進行精確思考、恪守商業(yè)紀律對于贏利和企業(yè)成功而言至關重要。然而，對大多數(shù)公司的經理人來說，種種“不證自明的真相”擋住了他們的成功之路。以下是10個最糟糕的經營誤區(qū)，接下來我將逐一予以分析。
　　
　　誤區(qū)1：收益增加是好事，成本增加是壞事
　　
　　這是最大的一個誤區(qū)。真相是，公司的部分收益極具贏利性，部分收益則基本上無利可圖。如果利用利潤地圖仔細觀察任何一家公司的凈利潤率，你會發(fā)現(xiàn)，20%-30%的業(yè)務是贏利的，30%-40%的業(yè)務是不贏利的，剩余部分則利潤微薄。
　　
　　當專注于平均利潤率或總利潤率時，你會忽視這一基本事實：僅需采取極具針對性的措施，幾乎無須任何成本即可從根本上提升利潤率。大部分銷售薪酬系統(tǒng)僅以收益作為衡量標準，然而，并非所有的銷售收益都具有相同的利潤率（很多銷售收益甚至毫無利潤可言）。因此，大部分公司注定要承擔巨大的隱性不贏利問題的重負。
　　
　　那么成本呢？如果所有的收益一概被視為是可取的，那么，所有成本無一例外都是不好的。因此，大部分成本削減方案所涵蓋的范圍均十分廣泛和全面。事實上，公司業(yè)務利潤率較高的部分可以而且理應承擔起占據、擴展市場份額所需的額外支出。可是，這種可能性往往被排除在外，因為不贏利的業(yè)務占用了本不應使用的資源。
　　
　　最危險的就是，你的競爭對手可通過有選擇性地分配資源，發(fā)現(xiàn)并搶走你手中利潤率最高的業(yè)務。
　　
　　誤區(qū)2：盡量為客戶提供他們想要的
　　
　　這一誤區(qū)一針見血地指出了你對你的業(yè)務的定位。你應為客戶提供他們需要的，這往往不同于“為客戶提供他們想要的”。“客戶想要的”通常由其當前的經營方式決定，而“客戶需要的”則會推動他們前進，使他們有能力改變和改進業(yè)務。
　　
　　如果你有能力讓客戶采用一種新的、更好的方法開展經營，那么，你將會成為他們至關重要的戰(zhàn)略合作伙伴，而不是一個隨時可被替換的供應商。這就是你超越競爭對手、提升重要客戶的銷售額和利潤、擁有持久戰(zhàn)略優(yōu)勢的關鍵所在。你可在你的客戶身上花些時間，運用渠道地圖（一個用于收集和分析延伸供應鏈經濟模型的程序，在之后章節(jié)中將作闡述）等強有力的工具，借此發(fā)現(xiàn)客戶的實際需求，以及創(chuàng)造價值的新方法。
　　
　　客戶往往無法馬上發(fā)現(xiàn)實際需求，低端購買者以及公司銷售人員—如果覺得其他經理人牽扯進客戶關系令他們喪失了控制權時—就會抵制變動。然而，你可運用行之有效的措施推銷和管理客戶內在的變動，具體措施包括展示項目，為其提供兼具可行性與回報的工作演示。
　　
　　誤區(qū)3：銷售人員和運營部門各司其職
　　
　　在客戶關系管理中，當你在處理一次性客戶需求時，這一職能區(qū)分是合理的。不過，對于你的核心客戶來說，運營部門扮演著一個至關重要的角色，無論是在初期推銷以及之后長期的關系維護過程中，均是如此。各行業(yè)的重要公司都在減少供應商基數(shù)（即供應商的數(shù)量），削減幅度達40%-60%。保留下來的供應商大幅增加了市場份額，而其他供應商的市場份額則大幅下滑。令供應商得以幸存下來的關鍵因素，就是能夠通過庫存管理、共同設計產品以及運營管理的創(chuàng)新做法，提升客戶使用供應商產品的利潤率。這里，運營團隊對于成功地維護客戶關系與促進收益增長而言至關重要。
　　
　　誤區(qū)4：所有的客戶理應得到相同的優(yōu)質服務
　　
　　在大多數(shù)公司中，如果你致力于為所有客戶提供相同的優(yōu)質服務，那么服務水平就會下滑，成本就會失控。當出現(xiàn)這種情況時，管理層就要面臨重新平衡供應鏈這一難題：其目標將如鐘擺一般，在成本與服務之間搖擺不定。在某個季度，由于成本過高，管理層側重于減少庫存；而下一個季度，由于客戶需求旺盛，他們又會大力增加庫存。
　　
　　針對這一問題，對策就是實現(xiàn)服務差異化，即針對不同的客戶和產品設定不同的訂單周期（收到客戶訂單到客戶收到產品之間的時長）。通常而言，可根據銷售額、利潤率和忠誠度，將客戶分為核心客戶和非核心客戶兩類。同樣，產品亦可根據銷售額、利潤率、臨界度和可替換性，分為核心產品和非核心產品兩類。
　　
　　如將客戶分為這4個組別，你就會發(fā)現(xiàn)，我們可針對各個組別提供不同的供應鏈，各個供應鏈的服務極具針對性且成本適中，從而為其提供最佳服務。這可令你降低成本，與此同時還能提升你的服務水準。其關鍵在于，針對不同的客戶，就不同的產品作出不同卻又恰當?shù)挠唵沃芷诔兄Z，并始終履行你作出的承諾。
　　
　　誤區(qū)5：供應鏈均要實現(xiàn)一體化
　　
　　我記得以前曾與一家大型消費品公司的運營部副總裁見過面。當時，他給我看了一份描述供應鏈演變階段的說明。演變階段從最初相對獨立的客戶關系一步步發(fā)展至復雜的完全一體化的渠道，在這類渠道中，重要的供應商及其重要客戶開發(fā)出了協(xié)作關系非常密切的供應鏈。這份說明想表達的明確含義就是，后者應是所有供應鏈努力實現(xiàn)的目標。
　　
　　這很荒謬。適度的供應鏈一體化應當反映多個要素，其中應包括渠道經濟學（客戶—供應商產品流成本結構）、客戶意愿和創(chuàng)新能力、忠誠度以及客戶—供應商戰(zhàn)略協(xié)調。例如，如果你創(chuàng)建了一個二階矩陣，以客戶重要性作為其中一軸，客戶意愿與創(chuàng)新能力作為另一軸，那么你會發(fā)現(xiàn)，正確的供應鏈一體化程度取決于客戶所在的象限。公司資源有限，并且雖然公司有望實現(xiàn)較高的利潤率，供應鏈一體化也意味一種非常緊張的關系。公司必須謹慎行事，根據客戶關系確定供應鏈一體化的程度。