“一個企業如何實現可持續盈利？”這是伴隨著企業經濟活動的一個永恒主題。
　　
　　創業者和中小企業主關注這個問題，是因為他們需要在擠滿既有競爭者的荊棘叢中找到一條通幽的捷徑。大型企業的領導人關注這個問題，是因為他們需要讓大象般的企業學會跳舞，避免成為商業環境演變下消亡的恐龍。在全球經濟陷入一場百年一遇的危機中時，企業如何維系長期生存與盈利能力更成為企業家們共同關注的主題。
　　
　　然而，每個企業所處的商業環境不同、客戶定位不同、產品與服務的選擇不同、擁有的資源不同、對資源的安排也不同。總之，每個企業都是一個復雜的個體。于是，如何實現可持續盈利的問題變得不簡單。
　　
　　客戶價值和企業價值是“陰陽”兩極
　　
　　經濟危機以后的時代將是一個充滿變化和不確定的時代，企業領導人需要一個簡單實用的框架來思考和描述企業可持續盈利的商業模式。這里，我們提供一個符合中國道家思維方式的“科爾尼商業模式太極圖”(見后圖)供企業在后危機時代思考、描述并創新各自的商業模式。
　　
　　“科爾尼商業模式太極圖”包括了商業環境、商業模式以及財務模型三個層面。商業環境的變化帶來商業模式創新的機會和需要，一個創新的商業模式能否持續盈利必須在客戶價值和企業價值中獲得平衡并且經得起財務模型的考驗。
　　
　　要實現商業模式創新，企業家必須有洞察商業環境變化的能力，能有效捕捉商業環境變化給商業模式創新帶來的機遇，并對商業模式的要素進行有效配置。
　　
　　一個可持續盈利的商業模式應該同時包括客戶價值和企業價值兩個核心內容。其中，客戶價值是企業為客戶所提供的價值。而企業價值是企業在為客戶提供價值的過程中所帶來的自身價值。客戶價值和企業價值有如太極中的陰陽兩極，相生相伴，互生共榮。
　　
　　為客戶提供價值是企業存在的基礎。然而，一個企業如果只能為客戶提供價值，而無法為企業自身創造價值，企業的長期生存就失去了保障。在經濟環境好的時候，企業能夠維系生存甚至快速發展，然而，當經濟一旦出現波動，企業隨即分崩離析。
　　
　　過去很多年中，大量中國出口企業得益于海外市場需求的快速成長，以低廉的價格獲得了快速的成長和微薄的盈利。然而，大多數企業沒有能夠通過核心資產和核心能力的構建來創造足夠的企業價值，經濟危機一朝襲來，這些企業就紛紛倒閉無法自救。過去半年中，廣東和江浙兩地的大量出口企業均陷入了這樣的困境。
　　
　　將客戶價值與企業價值進一步分解，我們就得到一個可持續盈利商業模式的四個要素。推動客戶價值的兩要素：客戶和產品(服務)，以及帶來企業價值的兩個要素：關鍵資源和核心能力。
　　
　　創新的四大路徑
　　
　　企業所面對的商業環境通常受五大驅動力的影響而變化：人口結構、消費習慣、技術發展、資源與環境的約束及政府影響。
　　
　　當商業環境發生變化時，企業商業模式中客戶、產品(服務)、資源及能力四個要素中每一個都可能成為推動商業模式創新的主導因素，而一旦其中一個要素發生了變化，其他的因素即應該進行相應的調整與之匹配。因而，從創新的來源看，企業商業模式的創新通常有四種類型：基于客戶的商業模式創新、基于產品和服務的商業模式創新、基于關鍵資源的商業模式創新和基于關鍵能力的商業模式創新。
　　
　　1.創造和迎合新的客戶機遇
　　
　　客戶要素可以進一步包括目標客戶群的規模和其需求。商業環境的變化經常帶來基于客戶的商業模式創新。比如，消費需求的變化就常會導致新的市場機遇。如果能在一種新的消費需求出現的早期就發現，并搭建其他各要素來滿足消費需求就可以創建新的商業模式。
　　
　　在十多年前，中國三、四線城市居民可支配收入增加，形成了一個對品牌運動服(鞋)的巨大消費市場。然而，由于其收入能力有限，無法購買價格相對較貴的國際品牌，這就為國內品牌運動鞋制造商提供了絕佳的市場機遇。這時，部分本土制造商(許多在福建晉江地區)就基于這樣的客戶機遇，放棄海外市場，轉攻國內市場。他們一方面通過在央視大做廣告，在三、四線城市市場建立品牌形象來拉動市場，另一方面通過代理商制度快速建設分銷渠道。結果是他們中有多家在過去十年中獲得了每年40%以上的增長并且盈利能力頗為可觀。而大批主攻出口市場的企業則在遭遇經濟危機后遇到了需求下滑，陷入了難以為繼的困境。
　　
　　在這類案例中，企業的商業模式是以瞄準新的客戶群體(即三四線城市消費群體)為出發點，通過構建相應的關鍵資源(即三四線城市消費者能夠接受的品牌)，以及開拓相應的核心能力(即三四線城市分銷能力)來形成一個可持續盈利的商業模式。在提供客戶價值的同時，企業也創造了自身價值。
　　
　　2.應對產品和服務的價值變化
　　
　　產品和服務要素需要考慮其價值和價格。商業環境變化可能導致既有產品和服務價值的變化，從而對舊的商業模式形成沖擊，推動新的商業模式出現。
　　
　　比如，傳統平面媒體的基本商業模式是通過創造媒體內容吸引讀者，同時利用對特定讀者群的聚集，向需要投放廣告的企業收取廣告收入。從本質上看，在許多傳統的平面媒體商業模式中，特定讀者群的聚集其實是媒體企業賣給廣告投放者的產品(服務)，其價值往往大過發行收入，導致廣告收入遠遠超過了媒體本身的發行收入。換言之，傳統媒體的主要客戶是廣告投放者，其提供的服務則是廣告投放企業所關注的特定讀者群。然而，終端閱讀機的出現和完善將對傳統平面媒體的商業模式進行顛覆。因為屆時絕大多數讀者將通過終端閱讀機進行閱讀。當傳統紙質媒體失去了與讀者群的聯系后，傳統媒體企業也就失去了其主要的廣告客戶和生存的基礎。
　　
　　因此，商業環境變化(這里是技術變化)會帶來現有產品和服務價值的變化，從而顛覆企業傳統所提供的客戶價值，導致企業喪失生存的基礎。持續關注產品和服務的價值，是保障商業模式可持續盈利的關鍵。
　　
　　3.構建獲取關鍵資源的模式鏈條
　　
　　關鍵資源是具有壟斷性、排他性的資產，可以進一步分為有形資產和無形資產。一旦一個企業獲得該資源后，競爭對手就無法或者需要付出很高的代價來獲取。在商業環境中資源和環境約束日益加劇的背景下，基于關鍵資源的商業模式創新尤為重要。
　　
　　比如，在中國的煤炭行業中，中國神華是一個獨特的采煤、發電、運輸、港口經營一體化的公司。該公司在煤炭行業長期高盈利的能力來自于對中國稀缺的優質煤資源以及鐵路運輸資源的控制。尤其是通過自行建設鐵路運輸資源，中國神華得以打破鐵路行業的壟斷經營，將產自內地的煤快速高效地運抵秦皇島煤碼頭下水。
　　
　　在網絡世界，無形資產則更為重要。阿里巴巴的先發優勢以及其創始人馬云利用自己個人魅力和口才將阿里巴巴的故事在全國乃至全球市場上的不斷傳播，為阿里巴巴積累了品牌資源，結合對支付寶(另一個關鍵資源)的使用，阿里巴巴獲取了中國B2B市場幾乎壟斷的地位。
　　
　　中國企業在全球競爭力不強的一個重要原因就是缺乏對關鍵資源的掌握：鋼鐵企業缺乏對鐵礦石的掌握；家電企業缺乏對核心技術的掌握；出口企業缺乏對品牌和分銷渠道的掌握。缺少對關鍵資源的掌握就無法創造企業價值。因此，中國的寶鋼們只能為力拓和必和必拓們打工；TCL們只能為三星和索尼們打工；出口企業們只能為耐克和沃爾瑪們打工。為了長期可持續盈利，中國企業必須加強對關鍵資源的掌握。
　　
　　4.持續優化內生性的關鍵能力
　　
　　關鍵能力來源于企業對商業活動的獨特組織和安排。它可以體現在創新方面(如技術研發和工藝創新)也可以體現在經營方式方面(如營銷、渠道管理、供應鏈管理等)。技術的改變通常會給關鍵能力帶來提升并導致全新商業模式的產生。比如戴爾電腦的直銷模式就是通過信息化手段的支持構建了全球供應鏈管理能力才實現的。其中，供應商庫存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三個關鍵模塊都是通過流程優化和系統支持，構成了全球供應鏈管理的脊梁。這樣的供應鏈能力使得戴爾在全球個人電腦這一競爭領域內卓爾不凡。
　　
　　構建核心能力是比獲取關鍵資源更為復雜的工作。因為核心能力的構建涉及對企業活動進行組織優化和持續提升。這項工作的復雜性體現在其涉及的不僅是單個人、單個活動的一次性優化，而是多個人(甚至多個部門和多個組織)、一系列活動的持續優化。這需要企業具有組織內學習能力，換言之，企業需要成為一個學習型組織。然而，正是因為核心能力的構建是一項非常復雜的工作，一旦形成，就會構成一項競爭者無法復制的競爭優勢。
　　
　　中國家電零售企業中有兩個巨頭：國美電器和蘇寧電器。在企業增長方式上兩者采取了截然不同的途徑。前者在過去幾年中保持不間斷地快速擴張，通過規模擴張獲取銷量的優勢，并以銷量的優勢進一步擠壓供應商的利潤。而后者則在幾年前放緩擴張的步伐，把重心放在企業物流網絡和后臺服務系統的建設中。國美通過規模擴張為其一部分客戶(消費者)提供了價值，而對另一部分客戶(產品制造商)，則在提供價值(分銷)的同時通過其對客戶資源的優勢擠壓了制造商的合理利潤，導致其與產品制造商的矛盾不斷激化，部分產品制造商轉而自建渠道。同時，國美的擴張是簡單的規模擴張，在物流網絡和后臺服務體系上的落后使其無法形成更高的單店效率，在提供客戶價值的同時沒有能通過核心能力的構建積累企業價值。因而，盡管在幾年前國美氣勢逼人，從今天看，國美的發展疑問重重，而蘇寧已經形成了初步的核心能力，其發展又進入了一個新的臺階。
　　
　　最后，“科爾尼商業模式太極圖”也包括了通過財務模型對商業模式各個要素的結合進行驗證，確保企業在為客戶提供價值的過程中能提升自身的價值。囿于篇幅，這里不再贅述。
　　
　　較之一年前，2009年的商業環境已經發生了天翻地覆的變化。未來商業環境中，人口老齡化問題突出，消費習慣因金融危機的影響發生許多重大變化，技術發展日新月異，資源與環境的約束日益加劇。所以今年關注商業模式應該將注意力集中在企業如何預見商業環境的變化并有效調整商業模式方面。