案例一：
　　
　　時間1998年，華中地區(qū)。當時筆者負責一個飲料品牌的線下推廣工作，在250毫升裝的利樂包飲料上我負責的品牌與競爭對手的市場占有率比大約是4:1，占有較大領(lǐng)先地位。而在375毫升裝的利樂包飲料上我負責的品牌與競爭對手的市場占有率比大約是1:5，處于劣勢地位。競爭對手和我估計全年的費用預算持平。
　　
　　我的任務是維持250毫升的市場占有率，并跟隨市場的成長提升銷量，而375毫升裝的目標則是維持一定的市場接受度，不要被競爭對手淘汰。面對這個情況，估計很多營銷人員會平均分配資源、用同樣的力度到兩個系列的產(chǎn)品上，做一些常規(guī)的試飲、終端陳列、渠道搭贈的工作。但我當時作出的決定是堅決以250毫升系列飲料為主，375毫升系列飲料作為疑兵、犧牲產(chǎn)品來消耗競爭對手的資源以從側(cè)面保護我主力市場。
　　
　　當時我做的部署就是首先針對傳統(tǒng)渠道的零售客戶全線實施375毫升系列飲料進5箱送1箱的大力度促銷活動，另外在針對本大區(qū)內(nèi)不同區(qū)域中競爭對手375毫升系列強勢的學校點，做375毫升系列的產(chǎn)品試飲、小禮品買贈促銷活動。與此同時，我對250毫升系列的產(chǎn)品沒有做任何促銷。我所做的一切就是要讓競爭對手認為我今年的市場目標就是不惜代價、不計盈虧、瘋狂攻打他的375毫升系列市場，逼迫他集中精力與資源做好防守的工作，并引導他跟進我的促銷活動。畢竟，同樣的促銷活動我花10元錢，而競爭對手就要花到50元，在375毫升系列我要耗盡對方的資源，從而讓他無力或無暇進攻我的250毫升的市場。
　　
　　當我的促銷活動逐一落實，并通過終端零售商、對方業(yè)務人員（永遠記住當你做任何促銷活動時，競爭對手的業(yè)務員都會把它的力度與效果放大幾倍反饋到市場部，以爭取公司更多的支持，如果對方市場部又是一個反應速度很快或頂不住銷售部門壓力的團隊話，恭喜你，你可以輕松的控制對手了）、業(yè)務主管反饋到了競爭對手的市場部，對方立刻的做出了反應，跟進了略低于我促銷力度的渠道促銷活動。
　　
　　看到這，我就知道對手已經(jīng)完全被我牽著鼻子在走了，我可以把我250毫升系列的市場費用來更多的去做消費者培育與拓展工作，而不用消耗到渠道促銷中。因為競爭對手已經(jīng)被我圈進375毫升的市場競爭中無法自拔了。通過案例一，我得到的收獲就是用傳統(tǒng)的、正規(guī)的營銷思維模式可以解決大部分的市場競爭問題，但往往不會是最經(jīng)濟、見效最快的方法。如果有可能要多多了解競爭對手及其內(nèi)部決策流程，通過綜合運用各種營銷手段調(diào)動競爭對手，從而實現(xiàn)把控全局的目標。
　　
　　案例二：
　　
　　時間2003年，華東地區(qū)，保健酒市場。A品牌為當時市場上的領(lǐng)導品牌，該類保健酒市場的創(chuàng)始人，獨自承擔了該品類市場前期的消費者培育工作，并逐漸將該類保健酒市場帶入了高速成長期。眾所周知，強勢品牌往往批發(fā)商、零售商毛利率都很低，A品牌的二級分銷和零售終端對低毛利意見很大。與此同時，B品牌也進入了該類保健酒市場，B品牌雖然是初次進入保健酒市場，但他在保健食品類中享有較高知名度，產(chǎn)品鋪貨率也很高，B品牌的保健酒在渠道毛利率設定上給予了渠道較高的毛利率，基本上批發(fā)商、零售終端賣一瓶B品牌保健酒的利潤等于賣一箱A品牌了。B品牌保健酒一進入市場，由于其高毛利，立刻受到渠道的歡迎，市場成長迅速，雖然與A品牌有很大的差距，但顯示出了非常強勁的勢頭，并部分渠道開始為了追求高毛利，只賣B品牌而拒賣A品牌。A品牌必須予以重視，并作出應對措施，否則市場一旦失去，再奪回來就太困難了。（中國店網(wǎng)—最專業(yè)的開店創(chuàng)業(yè)網(wǎng)www.koduo.com）
　　
　　這一次的市場危機源于渠道客戶對公司產(chǎn)品毛利率的不滿。如果按照傳統(tǒng)的營銷方式，我們應該做的工作是如何通過費用貼補、銷售返利等手段提高中間商的毛利率，增強中間商的滿意度，加大推力。或進一步加大品牌推廣的投入，提升產(chǎn)品的消費者忠誠度，提高拉力，逼迫中間商不得不賣A品牌的產(chǎn)品。但這兩種方法，均要花費大量的市場資源，且在實施中會產(chǎn)生很多執(zhí)行層的問題，并導致市場價格混亂。面對這個困境，A品牌選擇了一條極為聰明的辦法，用了很小的代價成功的解決了該次危機，并把競爭對手徹底打倒。
　　
　　A品牌的辦法就是既然B品牌是靠較高的渠道毛利率贏得市場，那我如果把你的渠道毛利率打壓下來了，讓中間商做B品牌沒有那么高的毛利率，B品牌自然會被市場淘汰。具體做法是A品牌通過代理商從外地購買了一批B品牌的保健酒，A品牌貼補費用給到代理商，讓其以超低的價格（低于正常B品牌批發(fā)商進貨價）供貨給零售終端，直接搗亂B品牌的價格體系。讓B品牌的批發(fā)商大批貨屯壓在手中無法正常出貨，導致批發(fā)商這個層面無利可圖，在B品牌的渠道鏈上實現(xiàn)中間斷層。由于B品牌還處于剛剛進入市場階段，在A品牌的價格搗亂動作下，前期脆弱的市場價格體系崩盤，最后很快被市場淘汰，而A品牌僅僅支付了少額的價格補貼費用給到專門來倒貨的代理商就成功封殺了競爭對手。
　　
　　通過計謀A品牌成功的運用了最小的資源贏得了這場商戰(zhàn)。
　　
　　以上兩個案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，除了正規(guī)的營銷手段外，還有很多計謀可以在市場競爭中去運用，如果運用得當往往會起到事半而功倍的效果。筆者衷心希望通過本文給眾多營銷同道在正規(guī)的營銷手段的大門旁開上一扇計謀的小窗，讓我們在學習西方的營銷理論時能夠重新拾起老祖宗們留下的孫子兵法、三十六計。