加速擴張曾使得加盟店失掉本色的小肥羊和全聚德嚇出了一身冷汗，好在醒悟及時，修整之后重新回到了特許經(jīng)營體系。
　　
　　擴張，一直是中國企業(yè)無法抗拒的誘惑。然而如何在快速擴張和各個加盟店保持管理的一致性方面找到平衡，如何找到特許經(jīng)營無障礙復制的按鈕？
　　
　　其實，沒有訣竅，關鍵在于企業(yè)在擴張過程中保持冷靜，有時為控制住運作標準和流程不被削弱而放慢腳步，反而是將來能加快發(fā)展的必要選擇。
　　
　　總部先自我修煉
　　
　　麥當勞創(chuàng)始人克羅克在啟動特許加盟模式的時候，提出了QSC的經(jīng)營理念。其中，Q代表質量（Quality），S代表服務（Service），C代表清潔（Clean）。他希望能夠將麥當勞的運作提煉出一套標準化的東西，從而在任何地方都可以復制。
　　
　　克羅克的努力絕對不是可有可無的。連鎖既然需要每個分店的服務管理無差別，那么從中提煉的運作程序就必須容易移植。這就意味著，在開展連鎖之前，企業(yè)就需要把代表自己核心競爭力的產(chǎn)品或者操作流程標準化，各條有非常明確的說明。
　　
　　全聚德連鎖店的發(fā)展歷史證實了標準化的必要性。在起初階段，代表全聚德特征的烤鴨技術都是加盟商跟著師傅學習，極不穩(wěn)定，導致連鎖店的烤鴨不能保證全聚德100%的特色。此后，全聚德后來將烤鴨核心技術集成到芯片當中，加盟商只要按微電腦烤鴨爐的幾個電鈕就可以了。這樣，全聚德的烤鴨技術就能輕易擴散到分店，不會受到其它因素的干擾。
　　
　　連鎖店總是需要支持和監(jiān)控的，總部必須設立相應的管理機構，比如小肥羊的特許經(jīng)營管理機構、麥當勞美國總部特許經(jīng)營聯(lián)系部門、全聚德鎖經(jīng)營公司等，這些機構主要負責連鎖店的開店、關店、管店、支持、服務等全方位工作。
　　
　　此外，要與連鎖店保持時時的溝通，并且給予總部才能夠提供的產(chǎn)品，總部必須要建立龐大高效的物流系統(tǒng)。否則在運行中支持加盟商就成了一句空話。比如，小肥羊在第一次擴張的時候，由于物流配送能力不夠，有些加盟商得不到總部及時送來的羊肉炒料，不得不在市場上自己采購，這完全偏離了小肥羊所堅持的靠“烏珠穆沁羊”打天下的初衷。
　　
　　但是，從目前的情況來看，中國企業(yè)普遍在這方面做得非常不夠。
　　
　　當然，除上述以外，一個要準備靠著連鎖擴張的企業(yè)，如果要選擇特許經(jīng)營，還必須完善相關的制度規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部領導層有管理連鎖經(jīng)營的經(jīng)驗和培訓加盟商的教練等等。如果企業(yè)沒有準備好，寧可放慢步伐。
　　
　　扶持加盟商
　　
　　在餐飲連鎖中外競爭加劇的情況下，已經(jīng)在特許經(jīng)營方面積累豐富經(jīng)驗的麥當勞并沒有依靠自己的拿手好戲快速擴張，卻宣布2006年最多在中國發(fā)展10個加盟商。
　　
　　麥當勞不是沒有看到商機，而是為了維護自己的品牌，謹慎開拓市場。
　　
　　如果不是總部出技術、人才的直營形式，而采取特許經(jīng)營的形式，那么加盟商就是總部品牌的具體運作者。加盟商是把品牌當作賺錢的機器還是當作一項事業(yè)來對待，直接決定了總部輸出的管理得到了繼承還是背棄。
　　
　　正因為有此方面的擔心，星巴克的創(chuàng)始人霍華德。舒爾茲堅決拒絕特許經(jīng)營。