擅用戰術產品和搶占先機的產品推出機制不難理解，而且成功的壟斷者往往在這些方面早已做到了駕輕就熟。就產品壁壘而言，最難也是威脅最大的則是如何有效地阻止低成本對手的入侵。其實，與熟悉的對手對抗，要比與陌生的敵人作戰更加容易。與熟悉對手作戰雖然很艱難、橫有挑戰性，不過也莫名其妙地讓人心安，因為無論是目標和戰略，還是優勢和劣勢，雙方都大同小異，彼此可謂知根知底。然而，隨著啤酒行業大集團競爭的狂風席卷每一個區域市場，大集團帶著低價的或者高促銷的產品隨時都會出現在你的面前。面對低價競爭對手，區域壟斷者常常會有三種選擇：發起價格反擊戰、痛苦地與其共存、借此機會也變成低成本企業。無論做出什么選擇，壟斷者必須正視這個問題，因為以大集團為背景的低價對手是持續的，瓜分你的利潤也會是一個長期策略。
　　
　　1、價格戰無濟于事。
　　
　　忽視低價競爭對手是錯誤的，因為這最終會使企業讓出一部分市場。可是，如果市場領導者迅速發起價格反擊戰，結果一定會是沒傷到對手反倒傷了自己。市場領導者在發現低成本競爭對手的那一刻，應該問一問自己：這個新對手瞄準的是我們的一個細分市場還是全部市場？它會很快吃掉我們一部分銷量嗎？這需要一段時間的觀望，來摸清競爭對手的市場企圖，以及最能產生影響的細分市場和可能影響的程度。在摸清了對手的意圖和威脅后，就需要及時做出對策。選擇對策時，決不能采取降價策略，降價只會降低自己的利潤，但并不能把低成本、低價的競爭者驅逐出去。這里，我們可以采取定點促銷的反擊策略，與已經建立起來的渠道壁壘產生協同效力，將競爭的對手趕出或控制在一定的增長范圍內。
　　
　　2、將對手趕進低價區域。
　　
　　很多時候，低成本對手以低價產品入侵市場，不是個短期行為，也很難將其全面驅逐出境。這些“價格斗士”之所以敢于大規模地入侵壟斷市場，是因為：一方面，在其基本產品或某個利益點上做得更好。另一方面，在全國市場的運作經驗使其能夠通過高效地運營降低成本，迅速滲入想要進入的細分市場。事實上，那些有著全國集團背景的競爭者入侵你的市場時，不是沖著低價來的，而是通過低價手段滲透市場，當市場份額提高到相當水準的時候，其真正的目標是進攻你的高利潤細分層面。因此，當你確定不能清除對手的時候，必須將其趕進低價區域。比如，在廣西市場，漓泉啤酒這一區域性品牌，就將青島、珠江、燕京、雪花這些全國性品牌趕到農村，其價格比它們高出0.5元，不僅控制了其增長，還在消費者心目中將全國大品牌等同于區域小雜牌來看待。低價競爭者將不斷涌現，并且總會有一定的發展空間。至于空間的大小，則不僅取決于所在的市場慣性以及消費者的偏好，也取決于壟斷者采取的策略。如果壟斷者不能迅速有效地迎戰低價競爭對手，就會面臨被吃掉的際遇。因此，市場領導者應該將威脅變成機會，實現企業的自我轉型。只有積極地推動低成本運營能力、重新打造整體成本優勢，而不僅僅把它當做打擊低價競爭對手的防守策略，才能在應對低價競爭的持久戰中獲取最終的勝利。