來自激烈的市場競爭和各方面的壓力，近年來我國家紡企業(yè)的發(fā)展速度將隨之減緩，在單一品牌的經(jīng)營達到一定市場幅度之后，家紡企業(yè)不得不加速轉(zhuǎn)型升級，發(fā)展策略從幾年前“跑馬圈地”式的外延式擴張逐步向“精耕細(xì)作”的內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)變，經(jīng)營方針從“節(jié)流為主”轉(zhuǎn)為“開源為主”。其中一個最突出的體現(xiàn)就是多品牌運營。
　　
　　一個禮品公司究竟應(yīng)該有多少品牌合適呢?在目前階段，尚無既定的答案。多品牌戰(zhàn)略是一種趨勢，但品牌的延伸絕非朝夕之功。多品牌建設(shè)不是多注冊幾個商標(biāo)那樣簡單，也并不是企業(yè)的所有資源都能成為多品牌運作的基礎(chǔ)。那么，在多品牌戰(zhàn)略中，禮品家紡企業(yè)到底應(yīng)該如何運作?
　　
　　禮品企業(yè)多品牌戰(zhàn)略要慎用：
　　
　　多品牌運營是企業(yè)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)產(chǎn)品多元化的品牌運作模式，其主要內(nèi)涵就是企業(yè)根據(jù)各目標(biāo)市場分別使用不同品牌，用多個品牌去滿足不同細(xì)分市場的差異性需求。多品牌戰(zhàn)略的推行方式一般有以下三種：
　　
　　一是創(chuàng)建新品牌，這是使用頻率最高的一種方式。品牌多元化的動機雖然不盡相同，但有一點是完全一致的：即當(dāng)公司欲進入某個新市場、面對新的消費者群體時，就有必要考慮要不要選用全新的品牌。新品牌的優(yōu)勢是可塑性強，品牌定位、風(fēng)格等方面的制定比較靈活，無須受歷史因素限制;劣勢是品牌知名度低，品牌推廣成本較高，成長過程十分漫長。
　　
　　二是合資優(yōu)勢品牌，通過資本運作或相互合作等方式將一個或多個與企業(yè)原有品牌實力相當(dāng)、行業(yè)知名度相對較高的品牌收歸門下，并通過原有品牌與合資品牌之間的優(yōu)勢互補，使雙方的品牌競爭力同時得到提升。然后，以新的品牌組合同時向競爭對手發(fā)力，侵吞處于領(lǐng)先地位的品牌的市場份額。三是收編劣勢品牌。企業(yè)通過資本運作將一些劣勢品牌進行收編，然后賦予其新的血液和新的生命力，讓其重新創(chuàng)造價值。
　　
　　禮品公司單一品牌很難通吃整個市場：案例分析
　　
　　作為為數(shù)不多的家紡上市公司，羅萊被業(yè)內(nèi)公認(rèn)其成功的主要因素之一就是“多品牌的精準(zhǔn)營銷”，同時這也是“品牌定位”理論在中國實踐的最好的例子之一。羅萊家紡很早就認(rèn)識到：家紡品牌不管是在消費群體、渠道和銷量上都存在“天花板”，單品牌運作的確存在較大的市場風(fēng)險，品牌必須分層次才能占領(lǐng)高、中、低市場，單一品牌很難通吃整個市場。為了能占領(lǐng)更多的細(xì)分市場，實現(xiàn)持續(xù)高速增長，羅萊家紡以品牌運營專家寶潔為標(biāo)桿，也將多品牌經(jīng)營作為公司的核心競爭策略之一，通過多個品牌去切割、占領(lǐng)市場，謀求更大的市場份額，成為行業(yè)領(lǐng)跑者。這一策略同時幫助羅萊瞄準(zhǔn)和覆蓋更廣泛的細(xì)分市場，以多品牌寬度和產(chǎn)品線深度滿足不同消費者的喜好。
　　
　　目前，羅萊已經(jīng)形成由代理、授權(quán)及自主創(chuàng)建的15個專業(yè)家紡家居類品牌組成的國際化、多品牌矩陣。其中，Yolanna、Zucchi、Sheridan等品牌主要針對高端人群，尚瑪可和Lacasa等時尚中低檔品牌以適應(yīng)大眾市場為主，羅萊Kids專注兒童市場，同時羅萊還開創(chuàng)了自主網(wǎng)絡(luò)品牌LOVO，以及針對二三線市場的品牌帝馨。
　　
　　本網(wǎng)訊羅萊家紡多品牌矩陣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也非常豐富，除了傳統(tǒng)的床上用品，還先后引進了歐洲最大專業(yè)毛巾廠商Christy、葡萄牙高端衛(wèi)浴品牌Graccioza、歐洲家用芬芳領(lǐng)導(dǎo)品牌Millefiori、高端香氛護理品牌朵昂思，并于2008年推出美國科技睡眠品牌SLIIP，各個品牌市場定位清晰，能夠滿足消費者多元化個性需求和對高品質(zhì)生活方式的追求。并且，多品牌策略在消費者、渠道、研發(fā)、供應(yīng)鏈等方面的協(xié)同效應(yīng)為公司的長期持續(xù)增長提供了有力保障。
　　
　　一種產(chǎn)品多個牌子：綜觀目前最成功的多品牌運營策略，非寶潔莫屬。
　　
　　寶潔的經(jīng)營特點一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，再到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥等，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運作。
　　
　　二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個牌子。多品牌雖運營成本高、風(fēng)險大，但靈活，也利于市場細(xì)分。寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而是根據(jù)市場細(xì)分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”，牙膏用的是“佳潔士”，衛(wèi)生棉用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等9種品牌。品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。
　　
　　寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸多方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設(shè)計了九種品牌的洗衣粉，他們認(rèn)為，不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合。有些人認(rèn)為洗滌和漂洗功能最重要;有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要;還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的九個細(xì)分市場，設(shè)計了九種不同的品牌。
　　
　　寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產(chǎn)品，加以不同的佐料，烹調(diào)出擁有多種可口的大餐。不但從功能、價格上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種多品牌策略，寶潔已占領(lǐng)了美國更多的洗滌劑市場，目前市場份額已達到55%，這是單個品牌所無法企及的。