左看甄選方法要正確；右看工作目標要匹配
　　
　　所有的公司都在投入更多的資源招募員工，重新設計工作和薪酬計劃以吸引更多的應聘者，以及投入更多精力挽留現有的員工。
　　
　　這類變化大多數都是對員工管理有益的。我們很難反對公司把工作職位變得讓應聘者覺得更加容易得到、對他們更加有吸引力、使他們更加向往，但是企業領導者和人力資源專業人士必須警惕一個趨勢，那就是：不斷增大的招人壓力迫使人力資源部降低招聘決策的標準。一旦職位長時期空缺，負責招聘的經理和員工就會降格以求，從尋找最佳人選降低為愿意接受這份工作、并且符合該職位的最低要求的人。這是個很大的錯誤，而且是個代價很高的錯誤，原因有三：
　　
　　首先，如果招錯了人，就會增加你的招聘成本。因為招錯人的結果就是要么他們早早辭職，要么他們很快被公司炒掉。招聘錯誤意味著在招聘成本已經很高的情況下為同一個職位重復招人。
　　
　　第二，聘用不合格的人意味著放棄了聘用其他資質更好的人的機會。僅僅為了趕快填上職位空缺而選擇資質較差的人，說明你沒有留出足夠的時間去找到真正符合條件的人就結束了招聘過程。更糟的是，被你忽略掉的資質更好的人可能很快就被你的競爭對手從人才市場上挑走了。
　　
　　第三，聘用不合格的人會增加你現有員工的流失率。人以群分，精英喜歡和精英合作。如果你的明星員工認為你公司的招聘標準正在下降，就會開始在別的公司尋找合適職位，因為這樣他們才能跟專業的精英合作。
　　
　　公司看過去：甄選方法要正確
　　
　　當一家公司決定降低其人才招聘標準的時候，它實際上就是降低了對以下幾個有關應聘人員的問題的關注程度：
　　
　　·他們是否符合這份工作的最低要求？
　　
　　·他們是否具備出色完成這份工作所必需的經驗和教育背景？
　　
　　·他們是否具備滿足未來的工作需要所必須具備的種種潛能？
　　
　　·這份工作與他們的工作目標相吻合嗎？
　　
　　放寬以上這些標準，當然可以讓更多的人入選。問題是，任何招聘流程的改變，如果導致被篩選掉的人數越來越少，則可能會增加選中不合格人選的幾率。
　　
　　關鍵在于如何在增加應聘人數的需要和降低聘用錯誤人選的風險之間取得平衡。要想在這方面做到最好，就必須系統地審視那些建立在必備條件、工作經驗、潛能和工作目標等要素基礎之上的人才甄選方法，是否需要改變以及改變會帶來什么影響。
　　
　　必備條件。必備條件是職位候選人絕對必須擁有的，否則根本不予考慮。這些條件的用處在于使公司避免用錯人，或者避免聘用那些使公司蒙受巨額損失的人。造成這樣的結果可能是由于公司違反聘用法律；聘來的員工有損害公司利益的行為，例如偷竊；或者聘來的這些員工缺乏最基本的任職資質，以至于無法完成某些重要的工作任務，可能會使公司蒙受財產損失，可能對他們自己、客戶或同事造成傷害。
　　
　　在把必備條件應用于聘用決策時，必須嚴格遵照招聘標準而且毫不妥協。不能允許負責招聘的經理在必備條件這一關網開一面。如果允許招聘經理為個別人網開一面，很可能會聘用一個給公司帶來巨大災難的人。
　　
　　工作經驗和教育背景。有一個最佳方法能夠減少應聘者數目，這就是：在工作經驗和教育背景上設定非常高的要求。招聘經理可以通過詢問應聘者諸如是否擁有“3到5年的市場營銷工作經驗”或者“化學工程的學士學位”之類的問題進行迅速的篩選。不過，這類根據工作經驗和教育背景標準來篩選應聘者的方法也存在問題，就是它會使選擇范圍過于狹窄和過于局限，即使應聘者能夠適應工作也是如此。
　　
　　公司不應該根據應聘者過往的工作經驗和教育背景來決定是否聘用員工，而是應該根據他們以往的工作經驗和教育背景，來判斷他們是否已經具備職位所要求的某些技能和工作能力，然后做出聘用與否的決定。
　　
　　在根據工作經驗和教育背景設定甄選標準的時候，要把下列問題謹記于心：這些標準為什么重要？你認為應聘者具備某種程度的工作經驗或教育背景就會使他們擁有什么樣的能力？除此之外，應聘者是否可以通過其他途徑獲得這些能力？
　　
　　能力強的人可能在某個職位上干一年，就能學到別人可能需要花五年甚至更久的時間才能學到的經驗。所以，公司應該鼓勵招聘經理考慮那些工作經驗和教育背景可能看起來與原來的要求有所不同，但同樣可以通過這些獲得符合職位要求的能力的應聘者。例如，很多零售公司會考慮聘用曾經當過老師的人來擔任店面經理。盡管當老師和當店面經理看起來差距相當大，但實際上這兩種職業對于計劃、組織和與人溝通的能力等方面的要求是非常相似的。
　　
　　潛能。了解過去的工作經驗并非評估應聘者的潛能的唯一途徑。你可以采用性格測量和能力測試之類的行為評估工具，它們可以提供有關應聘者對于不同工作所體現出來的能力的大量信息。通常，這些工具對于應聘者的工作表現的預測，要比根據以往工作經驗所得到的評估結果準確得多。
　　
　　但是，這類工具相對比較復雜，使用時必須很小心。使用經過合理驗證的行為評估方法，會系統地提升你所招募的員工的素質，但是設計不當的評估方法會帶來相反的效果。
　　
　　如果你認為對員工的招聘必須著重強調應聘者的潛能，那么你的公司就要做好準備，去管理很有才能但經驗不足的員工。聘用有很大潛能的員工，其好處在于他們是可以培養的好苗子，不利之處則是你要投入大量的時間和資源來發揮他們的潛能。這就需要大力支持他們去接受挑戰并容許他們犯錯，因為想要得到任何有意義的學習經驗，這些是不可避免的。
　　
　　靈活處理。在職位安排中要保持一種靈活處理的思維。首先要檢驗你的職位安排流程，找出對應聘流程影響最大的因素。然后，用既可以增加合格應聘者的人數，又不至于使過多的不合格的應聘者流入甄選流程的方法，來測試一下這些因素會發生怎樣的變化。比如，某些情況下你可能需要增加某些方面的必備條件（例如潛能），同時降低其他方面的必備條件（例如工作經驗）。
　　
　　記住，你的目標不僅僅是簡單地增加應聘者的數量或縮短招到人填補職位空缺的時間，還要提高你的公司更快速地找到合適應聘者的能力。
　　
　　人才看過來：工作目標要匹配
　　
　　公司在招聘的時候，必須謹記應聘者的主要工作目標。如今的應聘者都能理直氣壯地對想要招聘他們的公司說：“很多工作都能給我想要的薪水，除此之外，你還能給予什么我想要的東西？”
　　
　　人們對于工作的要求多種多樣，主要取決于他們的個人偏好，以及他們所處的職業生涯階段。大多數應聘者的主要工作目標跟以下七個方面的一個或多個有關系：
　　
　　薪酬和福利。這份工作能解決我的財務負擔并且滿足我對報酬的要求嗎？對于大多數的工作崗位而言，這個問題取決于應聘者對生活水準的要求，以及他們在其家庭中是否擔當主要的經濟來源的支柱。但對于有些應聘者來說，薪酬和福利更多的是體現他們的地位，而他們實際上并沒有這么高的財務需求。
　　
　　工作時間安排。這個職位的工作或出差時間是否能配合我的非工作時間的安排？當你是為按小時計薪的職位招聘員工的時候，工作時間安排的重要性就非常突出。
　　
　　工作地點。這份工作能不能允許我住在我想住的地方？這個問題越來越凸顯出重要性，因為應聘者比以前更加不愿意為了工作更換住所。
　　
　　工作安全感/工作穩定性。這份工作能否適當地給我安全感？盡管報章雜志的文章老是討論越來越高的員工流失率和“終身雇用時代”的終結等話題，很多應聘者還是非�？粗毓ぷ靼踩�感。
　　
　　個人發展的可能性。這份工作能否讓我有機會學習新的技能和培養新的能力？這個目標對于能力強的員工尤其重要，無論這只是一個按小時計薪的初級職位，還是一個資深的專業人士才能從事的職位，都是這樣。
　　
　　工作類型。這份工作能否讓我做自己喜歡做的事情？這跟實際的工作任務和工作的實行方法有關。例如，一個電腦程序員可以單獨工作，也可以在一個高度合作的團隊環境中工作。而他們喜歡哪一種工作環境，則在很大程度上取決于個人喜好。
　　
　　公司類型。這家公司的形象和愿景能否得到我的認同？對于應聘者而言，這一目標的重要性因人而異。有些應聘者會非常關注有社會責任感或公眾品牌形象跟他們自己的個人信仰相契合的公司。別的應聘者則會把他們自己的個人觀點和價值觀與公司公眾形象嚴格區分開來。
　　
　　你如果發現很難找到足夠多的應聘者，那么也許通過以上幾個方面系統地審視你對應聘者所宣稱的價值主張，這樣會有所幫助。
　　
　　審視你提供給員工的內容，以及你跟應聘者交流這些內容時所采用的方法是否有效。相對于別的公司，在工作類型、薪酬福利，或生活方式方面，你能夠給予應聘者什么樣的“競爭差異”？應聘者會不會因為錯誤的原因而對這份工作產生某些看法，進而自動選擇放棄？
　　
　　例如，應聘者會不會認為某些崗位要求他們按照某種他們不愿意的時間安排來工作，而實際上這種安排不會發生？或者他們會不會錯誤地以為某些福利是他們不可能得到的？應聘者對崗位的期待是否與該崗位的實際工作情況相吻合，這一點你需要調查清楚。
　　
　　向應聘者提供崗位出價的時候，要鼓勵招聘經理和招聘人員主動地與應聘者進行有效的交流，了解他們想要從這份工作中得到什么。盡量超越“表面目標”深挖下去，了解他們真正想要從這份工作中得到的東西。
　　
　　例如，當你在為按小時計薪的職位進行招聘時，應聘者通常都會表示希望是全職工作，但是公司卻常常只能提供兼職的職位。對此，招聘經理的慣常做法就是對這種需要的不匹配視而不見，隨便把人招進來就算了。這是很糟糕的做法，因為這些應聘者可能是騎驢找馬—先做著這份兼職，等找到符合他們目標的全職工作就走人。
　　
　　所以，在這種現實情況下，招聘經理有什么更好的方法來處理呢？方法之一是就應聘者為什么想要全職工作的問題與他們進行深入的探討。不會有人為了能夠在所有工作時間里都能工作而去找全職工作。他們想要全職工作是因為他們認為全職工作跟他們的工作目標，諸如薪水、福利，或個人發展機會等相匹配。
　　
　　招聘經理應該去了解和發現這些目標，這樣才能更準確地把握應聘者的需要和工作所能提供的內容之間的差距。這類探討可能有助于找出別的方法來滿足應聘者的需要，例如讓他們知道，其實不需要全職工作也可以得到某些福利。
　　
　　所有的應聘者都想在能夠直接或間接支持他們的個人目標和雄心壯志的公司工作。讓應聘者覺得你很認真地對待他們的工作目標，是建立信任和樹立他們對公司的信心的好方法。
　　
　　與此同時，不要向應聘者暗示你無法實現的承諾。大多數應聘者心里都明白，沒有什么工作能夠滿足他們所有的工作目標。所以在企業所面臨的限制條件之下，你只要在能夠做到的范圍內誠懇地承諾，用靈活的方式盡可能多地滿足他們的工作目標，就能夠在很大程度上提升你的公司在應聘人群中的雇主品牌。