漲薪，對于員工來說是一個喜訊，但對于企業的老板和人力資源部來說，卻往往是一個充滿技術和藝術的大課題。歸結起來，這個課題包括幾個方面，一是漲多少，二是給誰漲，三是漲薪的錢從哪來。一個讓人尷尬的事實是：漲薪，并沒有使得員工在“吃肉”的同時快樂起來，由于調薪而引發的“罵娘”比比皆是，難怪很多企業的老板說：“最怕漲工資。倒不是因為沒有錢，也不是不愿把錢給員工，而是一想到調薪引起的議論、攀比、爭吵就頭疼”。
　　
　　由于擔心“把好事辦成壞事”，很多企業采取了“穩健”的做法-普調或等比例調整，俗稱“齊步走”。當然，“齊步走”也有齊步走的問題，一些有能力的、薪酬偏低的員工感覺到了委屈，覺得自己的價值沒有得到尊重，否則，為什么薪酬的漲幅會跟不干事的阿貓、阿狗一樣呢？
　　
　　更多的企業、特別是民企的老板主動擔起了這個責任，根據自己對于員工貢獻、崗位重要性、人才稀缺度和市場薪酬水平的認識，按照“心中的尺子”給員工漲薪�？陀^地講，對于規模不大的企業，老板的意見結合人力資源部的糾偏，這樣的調薪方案還是基本合理的。但是，員工未必這樣想，大家普遍認為：漲薪沒有原則，界限模糊，是老板拍腦袋。既然程序不公平，憑什么認為結果是公平的呢？
　　
　　結果是：企業投入了資源，卻得到了完全不期望的結果。那么，漲薪該如何做？如何建立科學的漲薪體系，進行科學的規劃和組織？筆者為近百家企業完成了薪資方案的設計，在這個基礎上提出了漲薪的“七步成詩法”，希望對企業建立符合自身特點的、層層細化、科學合理的漲薪體系，有所幫助。
　　
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　　漲薪是一個企業資源再分配的過程，有限資源的分配，肯定不可能讓所有人都滿意，該讓誰滿意、該讓誰絕對滿意，這方面要有個明確的說法。
　　
　　當前企業的薪酬策略，有三種病態表現：第一種是“木訥型”，就是薪酬體系的導向不明確，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平不低，但關鍵、核心人才的激勵又不到位，說好吧，大家覺得沒什么干勁，說差吧，又沒有出現嚴重的人員流動；第二種是“強心針型”，為了上規模乃至生存，一些企業在關鍵崗位（如：銷售、操作骨干）不惜重金投入，挖人才、強激勵，企業的人工成本居高不下，也引發了內部原有人員、其他人員的強烈的不滿；第三種是“精神錯亂型”，即所謂隨意性的薪酬體系。今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續性和目標性，該激勵的沒有很好地激勵，不該花的錢又花了不少。
　　
　　要把漲薪的工作做好，首先需要調整或明確的就是薪酬策略，要把薪酬水平保持在市場的何種分位、哪些是企業的骨干人才、對上述人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平、漲薪的人工成本從哪里來、企業的經營情況能否承受等問題明確下來，這樣，才能把一個迷亂而糾結的薪酬體系的方向理清楚，不但有利于把當次漲薪工作做好，也有利于把企業的薪酬體系向著期望的方向改造和推進。
　　
　　（二）第二步：定水平。
　　
　　定水平，是漲薪的基礎性工作。所謂的定水平，有三個方面的工作，一是厘定本次漲薪之后的薪酬總額或人均增薪幅度，二是明確增薪之后在可比勞動力市場的競爭力水平，三是確定公司內部不同層級、不同序列、不同崗位類別人員的增薪幅度和相互關系。
　　
　　定水平的操作看似簡單，其實也有很多的技巧。首先是薪酬總額的確定，對于很多企業來說，有個不成文的規定，即：薪酬的增長幅度不高于收入或利潤的增長幅度，也就是說，企業一般會把增長的收益拿來與員工分享，在利潤下滑的情況下，要為員工增薪，對于企業來說是有難度的。
　　
　　其次是確定在可比勞動力市場的競爭力水平，一般來說，企業會比照同行業、特別是在同區域的同業或相近企業，確定薪酬水平，增薪的比例往往會依據這個既定的水平來確定。針對內部不同層級、不同序列、不同崗位類別人員，也會參考市場水平以及在企業內部的地位，確定漲薪幅度。
　　
　　對于有二級、三級企業的集團公司，還需要考慮如何將薪酬總額按照一套科學、合理的規則分配到各個下屬企業去的問題，即：下屬企業的薪酬總額核定問題。
　　
　　同時，在定總額、定水平的節點，企業拿到的薪酬調整的“子彈”比較多，這個時候往往是解決歷史遺留問題的最好時機。比如，某國有企業就希望在全系統的收入分配改革中解決一系列的問題，如：離退休員工的收入偏低問題、社招人員與在編人員同崗不同酬的問題、中層以上干部、高知識員工收入偏低的問題。而某機床生產制造企業，一線技工嚴重短缺，需要結合市場水平整體上浮工資，以確保技工的引進、保留和企業的正常運轉。這些，都需要在增薪的整個“蛋糕”中先切出一部分，再用其余的部分定薪酬調整的水平，趁增薪的時機把問題解決。
　　
　　（三）第三步：改模式。
　　
　　歸納起來，短期激勵的模式，常用的無非計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應于一線作業、銷售、管理等崗位類別。而很多企業在多年的經營活動中，已經形成了自己的薪酬體系，有的還存在一刀切的局面，沒有根據崗位的工作特點進行薪酬模式的設計，或者形似而力度不到。
　　
　　比如，某農化研發和生產企業，研發活動多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內容固化下來，大家拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎的時候有微小的差別，大大影響了大家做項目的積極性，公司出現了有項目大家都向外推的局面，項目的進度、成本等也得不到很好的控制。
　　
　　在2008年的增薪中，針對與項目密切相關的研發人員，新的分配方案沒有簡單地給他們漲固定工資，而是徹底調整了研發人員的分配模式，變年薪制為“固定工資+項目績效獎”的模式，預期的漲幅部分調整為固定工資，部分納入新建立的項目績效獎模塊，使得項目人員的總薪酬跟研發項目的完成情況和產生的效益關聯起來。這一模式的改變，大大調動了研發人員的積極性，在研發人員數量不變的情況下，承接研發任務的數量比前一年增加了50%，項目的完成質量和進度控制也有了很大的提高。
　　
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　　動結構，是指在漲薪的同時調整薪酬科目的設置，使得薪酬模式更為簡潔，管理更為簡單，激勵指向更為明確。
　　
　　很多企業存在這樣的情況：由于歷史原因，某些薪酬科目設置起來了，但隨著公司的發展，這一科目已經沒有積極意義；更有甚者，由于這一科目的存在，對現有的管理工作反而產生負面影響。舉一個例子，某銀行的電子銀行部，在過去總行嚴控工資水平的時候一直有一個薪酬科目叫做“加班費”，初衷是為了補貼員工偏低的收入，甚至作為對一些基層管理崗位的變向的津貼。但現在總行把薪酬管理權限放開了，而這個叫做加班費的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20-30%的額度。同時，對于近千人的機構來說，由于沒法甄別必須的“加班”和為了獲取加班費的“加班”，這個成本實際上處于失控狀態，也引起了員工很大的不滿。
　　
　　在2008年的漲薪調整中，在專家的幫助下，電子銀行部徹底取消了“加班費”這一過時的科目，代之以基本工資和績效工資的提高，也從根本上解決了加班費所帶來的管理難題。
　　
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　　薪酬的彈性，也稱為“固浮比”。低彈性的模式，薪酬的穩定性好，員工的忠誠度高、流動性低，但企業的剛性成本高；高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動大，引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業控制成本有利，幾乎所有企業都試圖在薪酬彈性的調整中找到最佳的平衡點。
　　
　　在漲薪的過程中，也同樣存在把增薪的比例加在固定部分還是浮動部分的問題，加在固定部分，大家的感受是實實在在的增薪，而加在浮動部分，則可以加大激勵的力度。也有不少企業，在增薪的同時，實現了對薪酬體系彈性的再設計，起到了不錯的效果。
　　
　　如某客車制造公司，原高管的年薪是固定值，沒有浮動部分，在2010年增薪的過程中，董事會給每位高管的平均增幅是15%，但要求每位高管年薪的30%拿出來，與年度公司級KPI（每人承擔2-3項重要的公司級KPI指標）掛鉤。這一彈性調整的方案，使得高管們的收入與公司的戰略績效考核關聯起來，對該公司年度目標的實現起到了很好的促進作用，企業也連續實現了三年業績翻番的目標。
　　
　�。�六）第六步：變差距。
　　
　　作為一個市場化的企業，由于不同層級人員的責任、能力要求不同，高、中、基層人員的薪酬應當有一個合適的比例（一般情況下，應服從1:3:9或1:2:4:8的等比序列）。對于某一個具體企業說，由于歷史原因，這一比例可能不合理，會為企業帶來很多管理問題：
　　
　　湖南某國有房地產公司，脫胎于大型國有工程企業，傳統的大鍋飯的分配模式，使得中層干部的年收入水平與基層的差距還不到1.2倍，僅是行業水平的30%-50%，導致大量優秀的人才流失，企業所需的專業人才長期引不進來；
　　
　　北京某創業板上市公司，老總們都是股東，給自己定的工資標準一直都比較低，而中層的收入怎么說也不好超過老板們，這就使得職業化的、高水平的中層團隊遲遲建立不起來，部門經理形同虛設；
　　
　　陜西某國有企業，其總經理與員工的工資才差兩倍多，無論從能力、責任還是貢獻，都不合理，年輕的總經理自然不滿意，這種不合理的薪酬差距，導致了非法的尋租…
　　
　　由此，對于很多企業來說，在增薪的過程中把薪酬的差距調整到與行業慣例相接近、與企業常規相接軌，是一項非常重要的工作，只有薪酬的差距體現了職務的差別，才能要求高層、中層恪盡職責，履行責任，也有利于面向市場，一斤、補充需要的人才。
　　
　　由于資源有限，同時也考慮到員工的心理承受能力，有時薪酬差距調整要分幾次到位，每次增薪，都是縮小差距、減小不合理性的良好時機。
　　
　　（七）第七步：講公平。
　　
　　社會主義的分配原則是“效率優化、兼顧公平”，這里的“公平”有著豐富的含義，除了技術上的公平之外，還有一個心理感受上的公平。具體到漲薪的實踐來說，在水平、模式、結構、彈性、差距等技術環節都基本確定的情況下，最后一個需要考慮的因素，是特定歷史原因的影響、員工的心理公平感和企業、社會的和諧與穩定。這里有幾個典型的例子：
　　
　　比如：地區差問題。這是一個很多全國經營的企業都必須面對的問題：沒有吧，大家呼吁不公平；有吧，如何定，差距多少，又會為人員的調動帶來麻煩。
　　
　　比如：年功問題，是否應該有，是多少，是否各層級人員應該標準一致，都需要考慮。
　　
　　再比如：部分上市的國有企業，上市的主業人員執行一個薪酬標準，存續部分的非主業人員執行另外一套薪酬標準，兩者如何平衡？
　　
　　再比如：許多企業內部存在多種身份的人員，比如某校辦企業就存在學校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時工等多種勞動契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時，收入差距可能是數倍，這是不符合《勞動合同法》要求的，如何向統一的方向調整？
　　
　　類似的問題很多，因此，許多企業在增薪的過程中，也會把這些問題提前納入考慮，因為：首先，這些調薪要占用薪酬總額；其次，這些問題處理不好，可能會引起企業內部相當多人的不公平感，從而導致對薪酬改革的全面抵觸。
　　
　　七步成詩。
　　
　　七步走下來，就是一個完整的漲薪體系的運行過程。有了這樣一個系統、科學的過程，就可以很好地解決漲多少、給誰漲、漲薪的錢從哪來的問題。
　　
　　萬變不離其宗，檢驗一次薪酬調整是否成功，有三個重要的指標：一是經營業績的提升，二是激勵成本的投入，三是員工的不滿意度。完全滿意的薪酬調整幾乎沒有，但過高的不滿意度，肯定說明調薪的策略、尺度、時機的把握上有欠妥之處。