組織內大團隊的目標分解到部門的小團隊目標后難以統(tǒng)一，甚至出現小團隊目標之間的相互沖突。往往組織的大目標不能有效分解到組織內部的小團隊，小團隊100%完成目標后，大團隊目標完成不了。大的團隊文化氛圍沒形成，小團隊建設得很好，但不能融入組織大文化
　　
　　當今社會角角落落都在談團隊，不同行業(yè)在談，不同組織在談，不同的人也在談。在國家面臨大難大災時，新聞媒體會談眾志成城，談民族凝聚力。政府領導人在工作交接時，也不會忘了談兩點，感謝上界政府團隊對其信任與工作的支持，相信下一界政府團隊會團結在新領導的周圍，取得更大的勝利。就連娛樂圈不同的頒獎盛典上，獲獎明星們在感謝完爹媽外，談得最多的還是感謝劇組，感謝團隊的每一個人的付出。團隊在企業(yè)中更是常見的話題，團隊培訓成為每一個新進員工的必修課，即使不舉辦正式的培訓，領導也會在大會小會上不停的嘮叨。總之，大到國家小到企業(yè)的每一個組織部門，團隊這個詞被每一個人熟知，熟知到就像我們知道人活著就要吃飯一樣。
　　
　　但團隊到底是個什么東西？為什么大家都喜歡談團隊？重視團隊又有什么作用與意義？其實，大家經常講到的團隊并不限于這個詞的本體，而是指團隊合作的重要性，指一種為了實現目標而積極進取并彼此承擔責任的團隊精神。每一個人嘴上談到團隊二字，其實每一個人的內心就已經賦予了它一定的內涵。綜合大家心目中的畫面，團隊指的應該是這樣一種狀態(tài)。這個團隊有一位大家一致認同的領導人，帶領著大家去努力追求大家一致認同的目標。而要實現這個目標，不同專業(yè)能力的人聚在一起，擁有互補的技能，在實現目標的過程中彼此協作，并且愿景彼此承擔責任。
　　
　　可就是這樣一個大家都非常重視的團隊在現實中卻存在的很多的問題，往往人們碰到的團隊所產生的績效卻不如人意。主要表現在：
　　
　　第一：組織內大團隊的目標分解到部門的小團隊目標后難以統(tǒng)一，甚至出現小團隊目標之間的相互沖突。主要原因有：往往組織的大目標不能有效分解到組織內部的小團隊，小團隊100%完成目標后，大團隊目標完成不了。大的團隊文化氛圍沒形成，小團隊建設得很好，但不能融入組織大文化。
　　
　　第二：團隊成員對領導和組織產生不滿情緒，團隊士氣低落，團隊生產力水平低下。主要原因有：組織目標管理不善，導致目標難以實現，員工缺乏信心；員工需求長期得不到滿足，缺乏激勵；組織內部缺乏公正公平的評價準則；負面評價嚴重，領導對員工的批評過多。
　　
　　第三：團隊成員技能差，難以完成富有挑戰(zhàn)性的工作任務。主要原因有：選人不善，管理者一開始不知道要什么樣的人，結果亂招選了不合適的人進來了，給團隊管理帶來負擔。用人不當，不能用人所長，工作安排錯位，人崗不能匹配，導致員工優(yōu)勢不能發(fā)揮，最終，不僅事情沒做好，反而挫傷了他們的積極心。育人不專，不注重系統(tǒng)的，專業(yè)的培訓方法，更沒有營造良好的學習氛圍，員工能力得不到提升。留人不誠，管理者缺乏對優(yōu)秀員工的重視，忽視對優(yōu)秀員工的培養(yǎng)與激勵，導致優(yōu)秀員工流失，團隊在實現目標的過程中總是出現人才的青黃不接，導致整個團隊能力不限，目標難以實現。
　　
　　第四：團隊成員價值觀差異大，彼此協作無責任感。主要原因有：團隊合作過程中大家分歧不斷，且不能得到快速有效的控制與解決；團隊成員缺乏責任感，不愿景彼此承擔責任，導致團隊協作能力下降，工作流于形式，難以完成富有挑戰(zhàn)性的任務。
　　
　　以上種種現象產生的最終結果就是團隊效率低下，團隊人員執(zhí)行不力，長此以往，形成惡性循環(huán)。那么，如何從源頭上解決員工的思想問題，工作的方法問題，團隊的效率問題，上海麥孚企業(yè)管理咨詢機構根據長期企業(yè)服務實踐，研究認為提升團隊執(zhí)行力的主要源動力可歸納成以下幾點：
　　
　　第一：團隊樹立激動人心的目標。
　　
　　目標的制定的要有科學性，可以借鑒管理上大家常用的smart原則。目標盡量具體清晰，能夠量化的要量化，只有這樣才能讓團隊成員清晰的感知實現目標的進度，目標完成的程度。另外，目標的制定要結合現有資源，既要符合實際又要具有具有挑戰(zhàn)性。最后千萬別忘了要有一個時間期限，什么時候完成。
　　
　　第二：具備一批能完成目標的優(yōu)秀員工
　　
　　團隊目標的實現，個人的力量是有限的。需要分工合作，分工的不同，就需要不同專業(yè)的人才，從而保障每個人的技能都是團隊所需要的。同時，不同的專業(yè)人才聚到一起為了實現目標，就需要有合作的態(tài)度，沒有完美的個人，只有完美的團隊，只有彼此協作才能完成一件團隊的作品。有了專業(yè)的人才隊伍還不夠，更重要的是這么多專業(yè)的人才是不是都能夠面對壓力去積極進取去完成工作任務，這個過程，優(yōu)秀的團隊成員就需要具備一些成功者的信念，成功學上有著名的九大理念就非常不錯，可以借鑒，如：天助自助者；山不過來我就過去；每天進步一點點；沒有不可能，只是暫時沒找到方法；我是一切的根源，；成功是因為態(tài)度；我是我認為的我；決心決定成功；太棒了。
　　
　　第三：擁有良好的制度保障優(yōu)秀的人去完成激動人心的目標
　　
　　在實現目標的過程中要有激勵機制，目標實現了員工會獲得哪些獎勵，過程中表現優(yōu)秀的員工與表現一般的員工有何區(qū)別，有沒有一些大家看得到摸得著的公平機制，保障組織的公正公平的文化。這樣的機制不僅能保障團隊士氣，更重要的能留住優(yōu)秀的人才。這就需要團隊中有對目標的考核機制，用制度去考核每一個員工的表現，用制度去引導員工的行為與觀念，促進目標的達成，從而有效避免人治的不公現象發(fā)生。
　　
　　第四：創(chuàng)造和建立促進相互協作的科學制度與流程
　　
　　目標管理的過程要尊重科學，要不斷的借鑒行業(yè)標桿組織的工作方法，以提高團隊生產效率，如生產型企業(yè)引進精益生產，研發(fā)型企業(yè)引進國際項目管理方法，銷售型企業(yè)采用先進的CRM管理軟件等等。但這其中最最重要的還是要建立一種相互合作的保障機制，如甲、乙、丙三人的工作是每天在山上植樹，甲負責挖坑，乙負責放樹和培土，丙負責澆水。平時三人配合得都挺好，結果有一天乙有事請假了，結果那天的工作結果是滿山裝滿水的坑。此種現象企業(yè)內部很常見。大家都對各自的崗位職責負責，卻沒人對團隊的總體目標負責。此種現象的發(fā)生，不僅是員工責任心的問題，也有企業(yè)內部的工作協作機制、考核方式等存在問題。所以為了避免三人植樹現象的發(fā)生，組織要創(chuàng)造和建立促進相互協作的科學制度與流程。通過機制與法制，保障團隊目標的實現。
　　
　　第五：注重核心企業(yè)文化建設
　　
　　世界上還沒有哪家企業(yè)的制度已經趨于完美到不需要人發(fā)揮智慧了。組織中制度規(guī)定不到的地方，更多的要靠人去解決。這時，人怎么解決，以什么態(tài)度去解決，用什么標準去解決，解決的效果怎么樣，可不可以不解決，這完全取決于每一個人的責任心。靠人去解決問題的地方就需要靠每個人的責任心，就像法律規(guī)定不到的地方，就要靠人的道德去引導一樣。如：見人落水，救還是不救，法律管不了，那么就要靠人的道德力量去管。那么組織中的這種道德標準就企業(yè)長期形成的約成俗成的企業(yè)文化。所以一個組織，要在平時的一點一滴中去營造一種敢于擔當、愿景相互承擔責任的雙贏的組織文化。并且要不斷強化這種觀念，要讓大家相信團隊的力量，并愿景彼此承擔責任，才能保障組織目標的實現。
　　
　　綜上所述，無論在樹立科學的目標、選擇優(yōu)秀的人才，還是建立科學的制度流程，營造雙贏的團隊文化，上海麥孚企業(yè)管理咨詢機構研究認為去推動和實現這些目標的重任還是落在團隊的領導者身上，影響團隊執(zhí)行效率的最核心的源動力還是團隊的領導者。因為優(yōu)秀的領導者決定團隊正確的方向，優(yōu)秀的領導者能發(fā)現和留住優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的領導者會積極的去建設良好保障制度，優(yōu)秀的領導者善于在組織內營造正面的積極向上核心的企業(yè)文化。