根據國家發改委最新統計的數據顯示，2012年1月份至5月月份，紡織行業累計完成項目固定資產數達500萬元以上，投資2609.58億元，同比增長18.53%，增速較上年同期下降17.69個百分點；新開工項目5759個，同比減少2.87%。今年前4個月（1月至4月），規模以上紡織企業累計實現利潤總額721.22億元，同比下降2.31%。
　　
　　前幾年，我國國內家紡業業績一直保持較高的增速發展，但是近幾年，尤其是為2012年，上市公司業績遭遇了“雷雨天”，整體增速下滑，甚至有的企業還出現了負增長現象。
　　
　　隨著羅萊家紡、富安娜、夢潔等家紡品牌專賣店的大規模擴張，專賣模式一時間成了家紡行業的主流模式，眾多中小家紡品牌都明顯加快了品牌專賣店的招商步伐，但這些中小家紡品牌圈來的，大多是從其他行業轉型過來的中小經銷商，這些中小經銷商大多也沒有太大的理想，只是來跟進家紡行業的熱潮來賺些錢罷了。
　　
　　而這些中小品牌家紡品牌，大多自己也在摸著石頭過河，營銷體系不健全，營銷人員的數量和素質都跟不上，這就形成了一對不可調和的矛盾。為此，借助外腦等第三方專業機構和專家的力量，來提振經銷商的信心、提升專賣店銷量，就成了眾多中小家紡品牌不得不為的一條捷徑。
　　
　　為了幫助這些中小家紡品牌穩健發展，加固原有經銷商，從而不斷走上良性發展的軌道，在此，本人結合十多年來的在多個行業的實戰和成功經驗，提煉總結出了有效提升家紡銷量的多種技巧，盡量做到傻瓜化，一看就懂，懂了就會用，用了就可以帶來立竿見影的效果。
　　
　　讓產品看起來多一些
　　
　　幾乎所有家紡企業都在“大家紡”的號召下，開始了大而全的全品類經營模式，孚日集團最明顯，其廣告語就是“好柔柔啊，孚日大家紡”，本來只是一家以經營毛巾為主的企業，儼然變成了什么都有、無所不能的全能冠軍，如果從營銷的角度看，這個策略絕對是違背基本的營銷定律的，但如果從資本運營戰略的角度來看，也就變成了可選擇的方案之一；同樣以毛巾為主營業務的金號也開始通過多品牌集群方式進入大家紡的爭奪中；其他以床品為核心業務的企業更不用提了，產品品種都是異常豐富，各種新品更是層出不窮，好像是產品越豐富越好；產品線幾乎沒有進行過系統的規劃，不清楚每個產品和系列的定位、定價、以及規模是為了要達成什么目的，各種各樣的問題隨之而來。
　　
　　那么，家紡企業的產品線到底應該如何規劃呢？因為至今在家紡行業還找不到一個可以參照的標桿，只能從其他行業找一個來作為案例來說明了，就拿內衣行業后來居上的時尚領袖品牌貓人來說吧，其將產品線進行了非常系統的規劃，其中促銷導向型的是棉萊卡內衣，定價在100元到150元之間，設定的年銷售規模在40萬套；人氣導向型的是熱力絨內衣，定價在200元到300元之間，規模在50萬套；銷量導向型的是熱力卡內衣，定價在398元，規模在50萬套；利潤導向型的是金鉆羊絨，定價在1998元，規模在5萬套；品牌導向型的是時尚連體衣，定價在1000多元，規模在5000套，每個品種的定位、定價和規模都是經過科學規劃的，預則立，不預則廢，故能做到穩贏不墜。
　　
　　那么，家紡專賣店內陳列的產品和系列是不是越多越好呢？根據二八法則，肯定不是越多越好，從企業成本控制的角度看，應該是越少越好，但是，產品少了也存在一大問題，那就是如果企業開大型的旗艦店的話，品種太少，就無法滿足開大店的需求，應該如何解決呢？這個問題，我拿服裝業的解決方法來說明，一般常用三種解決方式：
　　
　　一是款式不增，增加可搭配元素。從概率學上看，兩種款式的上衣和下衣的組合只有四種搭配結果，但是如果增加腰帶、飾品、手袋等新的搭配元素，在不增加服裝款式的情況下，其最終的組合結果將放大到12種以上；就如消費者對上海天恩牌春裝的評價，認為上衣和下衣的組合很普通，但是因為增加了一條白腰帶，整體感覺立刻變得韻味十足；
　　
　　二是認知大于事實，營造款式多樣的錯覺。
　　
　　譬如ONLY牌女裝的款式也不是很多，但是仍然給人款式很多的感覺，因為其在陳列上下足了功夫，采取了(全球品牌網)大量的重復陳列，這樣每個款式都具有很大的陳列面，所以顧客就很容易看到所有的產品，而不會有任何遺漏，同時給人營造出款式豐富的錯覺；
　　
　　三是得不到的往往是最好的，故意制造斷貨。在某些品種上，故意限量供應，就是讓一些人買不到，一方面可以保障買到的優越感，另一方面制造一種渴望，可以吸引其關注其他產品，既可形成口碑傳播效應，又可提高主銷產品的銷量；這種方法是屈臣氏等日化行業常用的方法，如果你到屈臣氏逛過，會發現貨架上的有些品種產品沒有了，貨架空間仍保留，上面有標簽說明，產品缺貨，敬請諒解之類的，就如中國國畫的留白一個道理，為的就是制造一種稀缺感，一種熱銷感，一種神秘感，一種期待感。