正如任何事情都有其兩面性一樣。企業在一定時期內，單純的依靠銷量來擴張市場是很有必要的，但這并不是企業所有營銷動作的全部。
　　
　　從營銷概念上理解，是一個組合動作，營和銷相輔相成。單純地以業績為導向來提高銷量不過是將銷售的工作做到了極致，但因為缺少了營的動作，使得銷這個動作成了“孤陽”或“孤陰”狀態存在。有的時候，我們越是強調渠道鋪貨，越是強調終端動銷，這個目標可能離我們越來越遠，看起來最近的道路卻可能是最遙遠的路途。這就好比是一個武林高手，銷售是其動作，一招一式均具有攻擊性，但當市場漸趨飽和和競爭對手日漸強大的時候，普通的招式卻宛如彈棉花一樣。招式是施展了，但效果卻沒有彰顯出來。這個時候最終決勝可能在于雙方內功的較量，這種內功就是對于市場“營”的工作。營是攻心戰，銷是地面攻堅戰，只有兩者結合在一起方能發揮最大威力，無往不勝，這當中應該說就是所謂的營銷哲學思想。
　　
　　推本溯源，以銷售為導向考核原本是源自管理學中平衡計分卡的KPI思想，其本質是希望通過抓住員工的關鍵動作并控制住，這樣就能逐步實現營銷目標和企業戰略規劃，這種思想原本在國外很流行而且實行的甚是廣泛，幾乎成了所有大型企業必備的重要工具，為何在國內卻導致如此多的弊端呢？
　　
　　這使我憶起在2000年的時候，參考消息報刊上連載了兩篇署名文章，題目是《績效主義毀了索尼》，該作者為索尼公司的執行董事，認為當時市場銷量下滑，索尼優勢不再的最主要原因就是因為在索尼公司實行了績效主義，因為實施后的結果導致先前索尼公司先前的最核心的文化要素激情創造、挑戰精神逐漸喪失，安于現狀的最終結果使得索尼在市場中優勢逐漸散失殆盡。
　　
　　盡管索尼的衰落并不一定全部怪罪是績效主義惹的禍，但其背后隱藏的核心命題卻是因為績效主義的存在束縛了企業最核心的創造力和工作激情這兩個虛擬的關鍵性指標，而這兩個指標恰恰是索尼這個企業在創立并彪炳于世的基因。
　　
　　看似是兩個考核維度指標的問題，但背后卻隱藏著中西文化的差異。西方平衡計分卡所提煉的關鍵績效考核指標是基于西方成熟勞動工人和戰略清晰化分解的基礎之上的，績效的本身就是由成熟產業工人所執行戰略指標的落地過程。
　　
　　反過來推，就意味著只要員工將這些關鍵性指標完成了，那么這些局部的事件整合在一起就構成了當年的銷售目標和戰略結果，所以平衡計分卡其實是一個戰略性人力資源控制思想。而東方文化主要是建立在儒家文化基礎之上，儒家文化和西方文化最大的差異就是其語言和概念的模糊性，這通過漢語和英文之間的語義差異就能得到印證。東方文化的語言模糊性若轉化成KPI績效指標那么將變成僵化生硬的固定性動作，員工完成了這個動作就算是達標，但是這個動作是否是KPI真實本意就另當別論了。這樣千差萬別的指標和動作，僅僅不過是員工整個行為過程中一個靜態關鍵環節而已，當這種誤差積累到足夠數量后，企業的戰略在落地過程將發生嚴重扭曲。
　　
　　因為在整個績效考核過程中，西方成熟的產業工人和完備的職場道德以及科學的公司管理環境已經成為一種“潛規則”在制約和引導員工的行為，所以這種KPI考核只要關鍵性指標達到了，就能實現企業的戰略意圖，其背后的邏輯是其他次要問題無需去強調和約束，這就是職業化。反過來看東方企業在管理過程中，這三個關鍵環節都處于完善和啟蒙階段，企業展也往往處于由創業到成長的過程中，此時更需要的是激情和精神或者稱之為“經營哲學”的東西將人們零散且無序的工作內容整合在一起，就宛如強力粘合劑一樣，將形成強大的前進推力，推動企業高速成長。由此，若喪失了這些“粘合劑”，那么剩下的就是一盤散沙和機械式的動作，這種結果最終使得企業員工陷入“算盤珠式”的時刻待命狀態，撥一下就動，不撥不動。企業的整體運營依靠的就是自上而下的單純命令下達，倘若此，焉有活力？