家紡企業如何實施績效考核這個問題，很多人只談實施后的好處與實施過程中的方法，很少提及企業實施績效考核的前提條件。其實企業要實施績效考核應具備幾個重要的基礎，否則實施績效考核難有真正成效。
　　
　　你的企業怎么樣？
　　
　　首先對你的企業需要有一個全面的認識：企業管理制度是否完善？企業本身是否有正確的戰略思想？
　　
　　一家家紡企業要實施績效考核必須要有對管理人員考核的標準條件，這標準不是憑空想像或特意去制訂的一個考核性標準�？己说臉藴蚀蟛糠忠罁�應是企業原有且正在有效實施的管理制度。
　　
　　有一些企業為了實施績效考核，專門對被考核的管理人員制訂一套所謂考核制度。這個考核制度有時倒成了被考核人員新的行為標準。這樣的績效考核實施將直接導致自己否定自己原來的管理制度，在企業內同時出現兩套管理標準。
　　
　　同時規范的流程管理能確保考核過程中所需要的事實信息與數據來源及時、準確、清晰。如果沒有此項為基礎，數據提供弄虛作假而且不及時，這將使考核工作變成形式主義、變成走過場的游戲，或直接導致考核工作無法進行下去。
　　
　　此外，績效考核中的考核指標應該很大程度上反映出企業的價值標準、經營目標等戰略思想。這個戰略思想包括對企業發展的方向與目標的體現，也包括對企業內各部門、各級人員目前與將來的具體工作要求，或者是量化的工作目標。
　　
　　考核本身不僅僅局限于單純評判個人行為優劣的標準，它應以公司大目標分解后來作為評價個人工作績效的重要考核部分。它將引導企業的各級人員在工作內與外的努力方向與公司戰略目標一致，并以公司目標來考核個人工作成績。否則個人的努力與公司方向不一致會形成一種現象：局部的改善進步對整體績效倒成了更大的傷害。
　　
　　你的員工怎么樣？
　　
　　不少家紡企業總想通過績效考核來了解內部的管理人員勝任與否，或者本來對某位管理人員工作不滿意但平時又不太好說，想借助績效考核來說明此人不勝任該工作，讓其自感慚愧，以此來達到不是企業說他工作不行，而是績效考核說他工作不合格的目的。
　　
　　企業實施績效考核的對象本應是比較勝任的管理人員，通過績效考核來量化他們的工作成績，用具體任務指標、數字化目標與績效來考核他們工作效果，以此激勵他們的工作熱情，使他們工作更有目標感、方向感與成就感，同時及時檢討與改進工作中的不足。但績效考核實施的目的不是用來證明誰干得行誰干得不行，更不是做為這個說明的借口。
　　
　　如果管理人員本身就不勝任，其它管理方法對其沒有什么效果，績效考核同樣也改變不了他，更不用以此來證明此管理人員的不勝任。
　　
　　傳統意義上企業績效考核的主要負責部門一般都落在人力資源部。這一傳統安排上的錯誤直接導致很多公司的績效考核實際效果的失敗。
　　
　　因為如果對企業其它部門工作流程不熟悉、工作內容不清楚、績效考核KPI的合理性不了解，所進行的考核不過是紙上談兵。其所能做的只是幫各部門主管整理一下對其下屬的考核材料，而對其考核的真實性也只能是聽之任之。
　　
　　倘若公司真要人力資源部門負起績效考核之責，所用之人就必須對公司大部分部門的主要工作內容、業務流程、工作績效有很深的了解，甚至應是在部分部門工作過。只有這樣才能真正擔負起該工作。
　　
　　但一般企業實際狀況是真有對公司或這個行業這么多部門如此熟悉的人才，企業老總也不會讓他負責人力資源工作。一般老總們都會認為其它直接為企業創造經濟效益的部門更需要這種人才。
　　
　　企業如果真有心把績效考核工作做到位，就應該把對企業最了解、在目前企業能力最全面、責任心最強、最大公無私的人負責該項工作。否則像目前一些企業做的那樣：招一名對企業甚至這個行業都不太了解的人，又不太敢得罪其它的人來做這份吃力不討好的工作，那一定沒什么效果可言。
　　
　　前面提到的那篇有關把績效考核視之最失敗的管理方法的文章中描述失敗的原因，其中重要的一點就談到失敗的原因之一是那些不勝任的負責考核的人力資源工作者。
　　
　　績效考核是一種管理方法，考核的不僅是被考核者的工作績效，更考驗被考核者的工作心態。如果企業被考核部門與被考核人員心態不正確，對考核采取兩種極端的態度，這樣也同樣會導致績效考核無法有效實施或實施的結果與企業初衷南轅北轍。這兩種態度一則是死豬不怕燙。他們認為反正公司每月就是要找點理由扣一些自己的工資回去，干的再好也躲不過或多或少被扣錢的命運，所以對績效考核過程中自己的失分、扣款完全抱著無所謂的態度，也從不去查具體原因、尋找工作改進的方法。
　　
　　另一則是認為考核就意味著公司給自己變相加工資。有些企業人員的想法是公司實施績效考核就是在自己原有的工資基礎上給自己上浮工資：干得好多漲點、干得不好少加一點工資。
　　
　　可見如果企業人員心態不正確，考核無法有效實施，實施也將無任何實際效果。而很多企業在實施績效考核過程中，一怕人員特別是關鍵崗位人員流失；二怕管理人員因考核成績不理想有情緒，反而影響正常工作。同時在考核實施過程中又是無實權部門考核時面對實權部門，導致績效考核工作不是流于形式，就是讓企業變相給他們加工資，以金錢來討好其它部門管理人員為企業多干一點活。他們本來應承擔起的工作、應負起的責任、應盡的職責在績效考核中統統成了獎賞他們的理由。
　　
　　在考核過程中，企業很快會發現一些被考核部門的同志以消極怠工甚至是辭職來對抗考核過程中對自己不利的結果。就像以往他們以這兩種形式來抗議任何有損其個人利益的制度一樣。
　　
　　很多中小企業此時能做的往往是犧牲原則、立場甚至改掉明明是正確的制度與要求，作為留住他們的交換條件。每次出現這種局面的原因永遠是：企業沒有后備人員，此人一走后面頂上去的人還不知在哪？為了保證企業能正常運作，哪怕這個人再不理想，也要留住他。
　　
　　現實生活中很多中小企業管理上的無奈是，不要說實施績效考核制度，包括其它制度的實施，明明知道此人不勝任，工作讓大家都不滿意，因為沒有后備人員，還得求他留下來，此時更不敢多指責他平時工作中的惡劣表現。
　　
　　由此看來，企業無論大與小，也不論是實施績效考核，還是其它管理制度的落實，先要考慮的是準備足夠，至少也應是必要的后備人員。
　　
　　企業是否應實施績效考核，如何有效實施歸根結底還是取決于企業老總的認識水平。就如平時大家常講的一句話：企業老總思想水平的高度決定了一家企業管理水平的高度及企業發展的速度。
　　
　　談了這么多有效實施績效考核的前提，并不是這些基礎和前提條件都做足了，就不會發生消極的結果，對每一個公司而言，就算企業能順利實施績效考核，它同樣會帶來不少負面作用。終究我還是認為績效考核是一種目前對大部分企業可以實施的管理方法。