在業內很多家紡企業都是從小作坊開始起步，現在成為民營企業，所以現在絕大多數家紡企業是家族式企業，其中以“夫妻檔”或“兄弟連”的方式居多。在公司的重要職務上基本上都是親屬關系，甚至在業內我們還得知某家紡企業的代言人就是老板娘!而在當今家紡市場白日化競爭的形勢下，“家族型”家紡企業的弊端逐漸顯現出來，“家族型”家紡企業也遇到了很多的發展瓶頸，那家族型家紡企業還能走多遠?該如何發展呢?
　　
　　家族式企業只是一個階段性的做法，企業發展都是一個從小到大，從弱到強的過程，發展到一定程度，就會變成社會型、公眾型企業，這是一種必然趨勢。用家族制的方法管理企業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。
　　
　　在創業初期，企業規模小，核心成員基本上是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創業者擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理保證家族企業順利運轉。當企業發展成為社會型、公眾型企業時不可避免在管理過程中遇到太多瓶頸，如：管理官僚化、人才機制不科學、股權不清晰、不科學的決策程序、組織機制障礙、缺乏良好的企業文化等問題。
　　
　　家族型家紡企業較之于其他企業來說發展通常會比較慢，在擺脫了生存期之后，往往會陷入營銷僵局。家族型家紡企業為何會陷入發展、營銷的困頓當中而不能自己，那是什么原因導致了家族型企業頻頻陷入窘境，追溯問題本源才能找到原因。

　　1、溫水青蛙效應。
　　
　　很多家族型的家紡企業利用中國改革開放的大好時機，順風順水地完成了第一桶金的積累，在那個產品供不應求的時代，誰能把產品生產出來，誰就能夠掙錢，也許是掙錢太順了，很多家紡企業主從沒有考慮過“寒冬”的到來，中國經濟軟著陸由熱到冷，讓很多家族型企業慢慢就成了“溫水里的青蛙”，對外部的市場了解太少，又缺乏與時俱進的觀念，缺乏新興營銷意識。
　　
　　2、兔死狗烹效應。
　　
　　家族型企業由于自身管理層得局限性，一般在這種企業中，身居要職的都是自己的親戚，很多企業主會想盡各種辦法，將和自己一起打拼市場的功臣一個個從馬上拉下來，就猶如春秋戰國時期勾踐殺文種，漢朝劉邦貶韓信一般，“兔死狗烹”。對于家族型企業來說，合理優化和整頓管理體系是很重要的一件事。
　　
　　3、守株待兔效應。
　　
　　市場的變化可謂是日新月異的，只有緊緊抓住市場變化的步伐才能突破發展的瓶頸，但大多數家族型家紡企業由于管理體制陳舊，戰略思想老化，團隊管理缺乏科學而導致固步自封，妄想著坐等市場變暖，殊不知，市場競爭猶如逆水行舟，不進則退。市場是做出來的而不是等出來的，主動出擊才能贏得廣闊的天地。

　　家族型家紡企業只有意識到自己面臨的問題及其原因，才能更好地去找到解決的辦法，才能突破發展的瓶頸，必須對企業進行治理、對家族進行治理，可從以下幾個方面著手：
　　
　　第一、清晰診斷企業生命周期。
　　
　　家族企業存活下來不容易，據息：國外家族企業的平均壽命為24年，中國家族式企業壽命更短，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業在第四代及以后還在經營。決定家族式企業發展命運不是靠高效的管理機制，而是企業的掌舵人。企業當務之急應認清企業的現狀，把握企業的脈搏，這樣才能規劃和延長企業生命周期。
　　
　　第二、制定科學的人才戰略。
　　
　　當家族企業做大做強之后，企業規模擴張，管理復雜化，僅靠家族成員的管理顯然力所不能及時，急需要引進職業經理人，導致企業高級人才需求增多，企業的最高領導機構由原來的家族成員出任企業的主要領導職務變為聘請能人為勝任重要崗位。
　　
　　對企業領導班子進行改革，一定要明確用人機制，理順用人觀念，要任人唯賢而不能任人唯親，引進高素質人才，務必打破家族企業因人設崗的風氣，制定因崗聘人的機制。
　　
　　由人情公司向制度公司的過渡，完成從感性化管理向科學化、制度化管理過渡。合理解決家長權威、親情原則的家庭倫理與科學人才管理機制之間的尖銳矛盾。
　　
　　第三、制定先進的經營管理戰略。
　　
　　家族式企業最大的矛盾就是經營權與所有權之間的矛盾。家紡家族企業決策權與經營權、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的二者合一。如何進行科學合理的分離，由原來的血緣或姻親關系的家族成員擁有權進行公司股份制改革，家族企業一旦存活下來一定要考慮合理的股權安排問題，打破傳統的家族企業以經營權為核心的經營機制。設立董事會、設監事會、股東大會;設置審計、報酬、行政、人力資源、財金、戰略規劃委員會等專門機構。
　　
　　總之，企業發展以“人以為本，理念先行，健康發展”為基本原則，家族式家紡企業應從人才戰略、經營戰略、企業壽命等多角度居安思危，找到出路。在未來前進的道路上才能面臨更加嚴峻的挑戰。