家紡品牌渠道“直營突圍”剖析
作者：徐江濤 2011-6-29
相對于家紡品牌現行的主流區域管理模式——區域代理模式而言，區域直營模式需要針對性把控各類風險要素，主要表現為以下兩個方面：
直營模式
總部對直營系統和直營區域的運作有很強的掌控能力，體現在資金、貨品、團隊、策略對接等各個方面；而且，選擇直營模式會導致財務風險較大，企業的區域直營團隊前期對市場不夠了解，投資風險較大，需要企業做到定期盤庫、審計，全面掌控信息流、現金流和貨品流。
代理模式
代理模式的問題是，總部無法參與區域的日常經營管理，無法把握區域市場策略方向和投資重點，只能依據現階段代理商團隊能力選擇性開展重點門店督導、培訓、終端支援等；對企業而言，在財務方面無直接投資，因此沒有直接的財務風險，但企業需要關注和掌控對區域代理商授權的信用額度使用方向和使用成效。
通過以上的分析可以發現：區域直營模式經營風險低的前提，是企業對區域直營各項資源的直接掌控權；總部的經營管理能力以及對直營系統的掌控能力，是保持直營系統具有較低經營風險的前提。對直營區域投資回報的綜合技能分析以及對直營系統貢獻程度的科學分析水平，是降低直營系統和直營分公司財務風險的主要手段。
直營模式并非接管區域市場的首要選擇
從掌控區域市場的角度來看，家紡企業并非僅僅只有依靠自身直營區域這一條路。作為新設立的直營分公司，派駐到當地的直營分公司團隊，至少需要經歷短則半年、長則一年的適應期和磨合期，才能夠在當地站穩腳跟。而家紡品牌總部基于快速啟動和提升接管區域市場的考慮，又會寄望于直營團隊短期之內顯現成效。因此，家紡企業在開展區域市場直營之前，應當先行探尋提升區域市場的其它可行道路。
從掌控區域市場的角度來看，家紡企業并非僅僅只有依靠自身直營區域這一條路。作為新設立的直營分公司，派駐到當地的直營分公司團隊，至少需要經歷短則半年、長則一年的適應期和磨合期，才能夠在當地站穩腳跟。而家紡品牌總部基于快速啟動和提升接管區域市場的考慮，又會寄望于直營團隊短期之內顯現成效。因此，家紡企業在開展區域市場直營之前，應當先行探尋提升區域市場的其它可行道路。
總部授權其它區域強勢代理商接管
強勢代理商能否勝任接管市場并迎頭趕上的重任，取決于三個方面的評估：代理商的經營理念能否適應接管區域市場的消費特性和競爭要求？代理商現有區域分公司的資金實力能否承載接管區域市場的資金追加投資需求？代理商現有的分公司團隊能否向接管區域市場輸出經營和管理團隊。
強勢代理商能否勝任接管市場并迎頭趕上的重任，取決于三個方面的評估：代理商的經營理念能否適應接管區域市場的消費特性和競爭要求？代理商現有區域分公司的資金實力能否承載接管區域市場的資金追加投資需求？代理商現有的分公司團隊能否向接管區域市場輸出經營和管理團隊。
國內某二線家紡品牌，就經歷了湖北區域市場接管的多重波折。因為原有的區域代理商操作不力，該品牌總部派遣一位職業經理人掛職副總經理，與湖北區域代理商開展聯營模式，但成效甚微，最終不得已將湖北區域市場交付湖南代理商接管。
總部授權家族成員接管
選擇家族人士接管區域市場，從某種程度上來說，能夠為家紡企業奠定投資的信心和動力。與其它區域代理商或企業職業經理人相比，基于直營區域市場投資和掌控的信任度，讓磨合期大幅縮短，有助于幫助所接管的區域市場快速走上正軌，在后續的發展階段，也會為總部策略規劃落地和區域銷售貢獻方面立下汗馬功勞。
當然，如果家族人士選擇不當，將會對接管區域市場的長久發展埋下隱患。因此，評估家族人士的區域市場經營能力和直營團隊管理能力，直接考驗家紡企業老板的眼光和魄力。
總部與強勢區域代理商設立聯營分公司
與強勢區域代理商設立聯營分公司，一方面可以借力于強勢區域代理商的資金實力和人脈關系，另一方面可以整合家紡品牌總部的經營能力和管理能力，實現雙方優勢資源的互補對接。而且，在與區域代理商聯營的過程中，可以掌控區域市場的渠道資源、客戶資源和網絡資源，為后續接管區域市場預先布局、積累經驗和培養團隊。
與強勢區域代理商設立聯營分公司，一方面可以借力于強勢區域代理商的資金實力和人脈關系，另一方面可以整合家紡品牌總部的經營能力和管理能力，實現雙方優勢資源的互補對接。而且，在與區域代理商聯營的過程中，可以掌控區域市場的渠道資源、客戶資源和網絡資源，為后續接管區域市場預先布局、積累經驗和培養團隊。
如何判定區域直營必要性和可行性
計劃上市的家紡品牌，以區域直營的模式回購區域代理商的渠道網絡，其目的在于快速提升渠道資產價值、快速做大財務報表中的銷售額和利潤額，以便向股票承銷商和潛在股民提交一份合格的經營業績答卷。而對于已經上市成功的家紡品牌，更會將區域市場直營作為提升品牌知名度、提升渠道掌控力的首選策略。
計劃上市的家紡品牌，以區域直營的模式回購區域代理商的渠道網絡，其目的在于快速提升渠道資產價值、快速做大財務報表中的銷售額和利潤額，以便向股票承銷商和潛在股民提交一份合格的經營業績答卷。而對于已經上市成功的家紡品牌，更會將區域市場直營作為提升品牌知名度、提升渠道掌控力的首選策略。
因為對目前代理商的區域市場運營成效不滿意，家紡企業希望由自身直營團隊直接操盤，這也會成為家紡企業回收代理區域市場的現實理由。
總部、區域代理商、終端零售商三級渠道層級的存在，使渠道政策落地成效不盡人意。因此，企業消減渠道層級、掌握渠道主導權的趨勢不可阻擋。從渠道策略規劃的角度而言，直營模式可以作為渠道策略，由目前區域代理商的單軌制向區域代理與區域直營模式的雙軌制邁進。
當然，即便判定了區域直營的必要性，還需要判定區域直營的可行性條件是否具備。原來區域代理模式下需要由區域代理商承擔的貨款、市場開拓、廣告投放等，在區域直營模式下就需要由家紡企業自行承擔。
除此以外，直營區域的人員費用、辦公室租金、差旅費也需要整體考慮。此外，關于與代理商的庫存交接、與加盟商欠款交接也需要投入相應費用。最后，為了快速扭轉接管區域市場的不利局面，需要追加投放的品牌傳播、市場推廣、直營拓展等項費用，又將會是一筆不菲的投入。凡此四項費用，都需要家紡企業在短期內投放，沒有系統的直營區域現階段和長遠的資金投資規劃，將很可能使得區域直營戰略功虧一簣，其結果反而比原來選擇區域代理模式更加糟糕。
資金是區域市場直營的先決條件。直營團隊怎么樣將有限的資金用好、用足、用出成效，這就要涉及到直營分公司的管控模式，包括直營分公司組織架構、部門和崗位責權利分配、跨部門作業流程和作業規范、關鍵管理制度和作業表單、薪酬體系和考核體系、授權機制等。
家紡品牌目前主力運作的渠道為商場和專賣店，這對分公司層面和終端層面的直營團隊數量和質量的要求都會成倍增加。如何評估直營分公司團隊的職業化素質和職業操守、如何評估直營分公司團隊的區域經營能力和管理能力，這是擺在家紡企業面前的一道現實難題。
因此，區域直營戰略并非一時的心血來潮，而應基于慎重的分析和嚴密的論證，在充分評估和確認直營必要性和直營可行性的基礎上方可順勢而為。任何急功近利、操之過急的做法，都可能會使企業得不償失。
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