家紡這個行業，目前還處在跑馬圈地狀態，即便羅萊的市場占有率也只有10%，一方面有數量眾多的家紡品牌在進入，競爭日趨激烈，另一方面，有限的商業資源有限，好的商場、好的地段集中在一起，誰搶先占領，誰就會獲得在未來競爭格局的主導權，大量的縣鎮市場還未進入，那么在這樣的格局下，經銷商的能力無法深入到這些市場，羅萊該如何運作呢？羅萊旗下的主品牌羅萊、還有以及代理品牌雪瑞丹、尚馬可、迪斯尼等眾多品牌如何實現市場最大話呢　　

　　多開店，開大店，最大化的搶占稀缺的商鋪資源，先入為主，這樣的經營策略是沒有問題，但是要根據實際情況出發，考慮到合作伙伴的利益，畢竟目前60%以上的業績是由加盟商完成的，如果加盟商運作的不錯，就要求繼續開店，或者被接管，這會影響到加盟商的信心，做大了要被直營替代，做不好要被淘汰。導致直營和加盟分銷產生渠道沖突。是有可能的。　　

　　值得注意的是，目前在羅萊家紡的銷售所占份額中，30%以上的銷售是通過禮品團購等形式銷售的，而能夠做好團購業務，很關鍵在于是否在當地市場有人脈和關系，這方面恰恰是羅萊所不具備的，而又是當地加盟圣所具備的，和不可替代的。如果僅僅考慮直營的效益，忽視了中國特有的“關系營銷”，那么受損失的還是羅萊自身。　　

　　速度重要？還是模式重要　　 　　

　　在追求效率和速度的市場環境中，速度重要？還是模式重要。如何協調兩者的關系更加重要，比如二次世界大戰，就是利用“閃電戰”這樣的模式，充分調動海陸空三軍的機動性，以迅雷不及掩耳之勢掃蕩了大半個歐洲。　　

　　同樣，選擇直營模式或者分銷模式，將決定企業的發展空間和格局。如果突然加大直營，對于目前主要銷售會帶來很大的影響，況且羅萊旗下品牌眾多，不是-全球品牌網-每個品牌都能做好直營，如果羅萊家紡為了保持市場領先性，開始大幅度提升直營銷售系統的建設，這對眾多加盟商來說無疑是一種威脅和壓力，如何解決企業發展和現實的阻力，用目前這樣的方式或許無法實現雙贏。而羅萊在相當長的一段時間里，不可能脫離經銷商，依賴直營獲得穩定的增長。 

　　模式重要，還是企業可持續發展重要　　

　　而家紡和家電一樣屬于耐用消費品，當然家紡產品的消費和購買頻次會更快些，以家電銷售為例，目前主要是通過賣場銷售，如蘇寧、國美、五星電器等，廠家直接派銷售人員進場銷售，另一方面，也在做直營的連鎖，如海爾，當然做的最好的是步步高電子、格力空調等。格力空調與當地經銷商組成合資公司，格力占60%股份，經銷商占有40%股份，形成了廠商一體的聯銷體模式，不但廠家對渠道網絡、銷售終端有了深入的掌控，也充分調動了經銷商的信心，通過在當地的人脈和資源，創造更大的業績。因此不但要做好直營，同時要與當地最有能力和實力的經銷商合作，實現共贏。家紡與家電的購買行為、購買時間、購買頻次，為什么差距那么大，值得反思！

　　品牌 終端數量 銷售額 渠道模式

　　羅萊家紡 1800家 11.45億 自營加加盟

　　格力空調 10000家 420億 廠商聯營為主　　

　　他山之石，可以攻玉，同樣是終端連鎖銷售，奧康通過在一線市場的高密度覆蓋，實現了銷量和招商的的雙成功。短短的1.2公里的路上，連續開設了6家店，結果每家專賣店都獲得盈利。同樣是上市公司鴻星爾克，采用的方式是直接把當地核心的商鋪買下來，交給經銷商管理運營，實現開大店、開旗艦店區域強勢覆蓋，獲得了很大的成功。　　

　　面對新問題，再用老的方式去協調解決，往往事倍功半？　　

　　羅萊在選擇直營和加盟連鎖的模式上，本質上是因為還用固有傳統的模式進行生硬的切割，必然會帶來陣痛和不安，因此需要在解決兩大運營體系之間，組建一個跨部分的運營協調隊伍，類似IT行業的跨部門總監，實現融合和互補。　　

　　把兩者的沖突降至最低化，同時羅萊家紡要清楚，眾人拾柴火焰高，可以拿各種績效標準考驗加盟商，也可以用各種激勵方式和遠景理念，推動加盟商一同前進。馬云說過不要把飛機引擎裝在拖拉機上，家紡行業的發展以及渠道變革需要適配性和階段性。