作為國內最大的家紡公司，羅萊家紡此前正是依靠李九福這樣的加盟商迅速確立了自己在行業內的領先地位。據wind資訊的數據，截至去年年底，羅萊家紡共有1534個加盟網點，其中來自加盟商的收入占總收入的81%。

　　對于羅萊家紡及其主要的競爭對手夢潔家紡和富安娜來說，國內顧客快速增長的消費需求是另一個福音。據羅萊家紡在2009年股東大會上公布的一個信息顯示，目前家紡行業消費與房地產行業關聯度較大，消費中喬遷、婚慶和改善性需求的比重分別約為4:3:3。

　　目前來看，行業福音并未明顯減弱，但隨著擴張速度加快，這家公司發現僅僅依靠加盟商無法更快地搶占市場。

　　近年來國內家紡行業雖然成長空間很大，但行業集中度較低，缺乏全國性優勢的大品牌，行業前十位市場份額總和還不足30%,排名第一的羅萊市場份額也不到10%。

　　羅萊家紡將直營店看成為搶占市場份額的另一個有力途徑。2009年在中小企業板上市后，羅萊家紡加快了直營店的擴張速度。為了不給對手留下空白市場，這家公司甚至在一些小縣城也開設了直營店。

　　“市場還有可以拓展的空間時，不能任由蛋糕空放著被別人先分了去。同時，直營店還被寄托了品牌宣傳的功能，對周邊的銷售以及招商的輻射力度更大。”羅萊家紡市場部總監冷志敏說。

　　直營的貢獻顯而易見。羅萊家紡2009年主營業務毛利率為39.78%,同比增加2.21％。直營渠道的毛利率通常要比加盟渠道高20個百分點，其銷售比重由2008年的15.45%上升到了16.27%。

　　但對于這家此前一直依靠加盟商進行擴張的家紡公司來說，大幅擴張直營店并非易事，如何儲備足夠的人力資源以及加盟商的安撫都是需要小心處理的問題。

　　“加盟商可能會擔心，原來自己那塊已經做成熟的市場會面臨被公司接手的局面。”冷志敏說，當時公司管理層在做決策時有過諸多考慮。

　　提前一年的準備

　　作為國內最大的家紡公司，羅萊家紡二線城市店數比一線城市要多，主要增長來自二線城市，占到總收入的60%。產品以中高檔為主，但一線城市卻拓展不足，這成為羅萊家紡急需解決的一個問題。

　　但在一線城市找到合適的加盟商并非易事。由于品牌多定位中高端，羅萊加盟條件相對嚴格。加盟商除了在資金方面有最低準入資格，所持店鋪的地段還必須是當地的一至二類地段。

　　2009年，昆明市場長達半年時間找不到合適加盟商。“公司渠道部的招商中心嘗試著談了幾家加盟商候選人，不是因為資金的實力不夠，就是沒有在短期內完成指標的能力。”冷志敏說。

　　“這類銷售終端需要比較大的投資規模，意味著對加盟商的能力要求更高。”冷志敏表示。2008年，羅萊家紡開始加快拓展直營店的速度。2008年年底，直營網點數量已有138家。

　　羅萊家紡直營的店鋪，通常在位置上處于一類地段，比一般加盟店的地段要求更靠近商業旺鋪；面積也比一般平均100平方米的專賣店要更大一些。目前在所有直營旗艦店、直營主力店、直營基礎店、直營專柜等各個級別的直營銷售網點中，200平方米以上的主力店占到80%。

　　冷志敏稱，羅萊目前傾向于在一級城市進行直營，因為同等規模的人員與成本投入進去后，能夠帶來更大的市場增長空間。

　　但直營店的開設也并非一件容易的事情。除了資金之外，很重要的一點就是需要大量有經驗的銷售人員。2008年之前，羅萊家紡的直營銷售人員已經儲備了將近一年—他們通過在店鋪導購、物流倉庫、市場部、財》務部等各個部門輪崗來熟悉業務。

　　據冷志敏介紹，2007年時，也就是公司快速拓展直營渠道的前一年，公司直營體系銷售儲備的人員有三四十人左右，這一規模是前兩年剛開始設置時的七倍。同時，公司渠道部與直營建設和運行相關的人員也通過內部轉換和外部招聘在逐步增加。

　　現在是羅萊家紡高級督導的李芳芳在2007年初作為管理培訓生加入羅萊，她當時和同一班的8個管培經歷了將近半年的培訓，其中既有旁聽新加盟商培訓的課程，又有每周專門的小組案例討論，然后是在上海的各家直營店里實習，幾個月后跟著經理們下到片區繼續學習。和她同期的管培，現在就有兩人在公司的兩個直營地區專門負責營運管理。

　　銷售人員的導購能力與促銷計劃的制定發揮著重要作用—直營體系各環節的人員素質都由公司自己把關，使得管理效能相對更高，雖然和加盟體系的管理層級一樣，但直營體系的銷售人員顯然更專業—至少李九福不會要求店長一本正經地把下個季度的促銷方案上報給公司，他也并不太在意，當地的老客戶和大客戶他都熟識，這幾年來一直是他靠經驗來指揮兩個店長如何下單提貨。

　　2009年年底，羅萊家紡直營店增加到276個。據其財報顯示，直營的毛利率是54.35 %,要高出加盟渠道將近20個百分點。

　　安撫加盟商

　　“直營店可以提高羅萊品牌在當地的知名度，像我這樣的加盟商也會受益。”一位福建晉江的加盟商說。但羅萊家紡真正需要謹慎對待的是一級城市加盟商的感受。據冷志敏提供的數據，收入千萬級以上加盟商貢獻了羅萊總營業收入的35%～40%。

　　羅萊也知道加盟商對直營的諸多擔心，這家公司在處理這一問題上也是小心翼翼。一個很重要的原則是保證直營店和加盟店公平的競爭條件。2009年3月，公司對所有銷售網點啟用了全國統一的電子分銷系統，在出貨等方面公平對待加盟店和直營店，對竄貨等惡性競爭的行為公司制定了嚴格的懲罰措施，用一定政策保證加盟商的忠誠度。冷志敏稱，在促銷方面，公司也并沒有在直營店報批促銷方案時給予更多的方便。

　　這家公司并不侵占經營良好的加盟商的空間，不是把好市場拿過來做直營，而是評估加盟商的業績。

　　“比如像一線城市北京這么大的市場，到現在還一直是加盟商在做，他在這個區域的經營能力很強，我們認為他在這個區域做得很好—好到比競爭對手直營店的業績還好。”冷志敏強調，在宣傳羅萊“加盟為主、直營為輔”的經營戰略時，公司也想用實際行動消除加盟商的憂慮。

　　同時，羅萊和原有加盟商的溝通也比較溫和。在一線的銷售渠道主管人員要分辨哪些加盟商可以通過怎樣的方法來“做工作”。就好像公司間的并購，羅萊希望最后能以一個雙方都認為合適的條件來說服加盟商將市場轉手給公司直營。若是進行得順利，想要接手那些經營不善的好市場，羅萊甚至不用等到“挨”到合同到期結束。

　　對于經營不錯的加盟商，直營店更像是一個督促它們更好經營的大棒。冷志敏稱，直營還可以一定程度上推動加盟商以更快的速度提高盈利能力。例如相鄰直營市場的增長額度會對加盟商形成一種無形的壓力，觸動它們有意愿完成更高的指標。

　　經商多年的李九福在加盟羅萊家紡之前還代理過兩個本土服裝品牌，他稱自己現在已經意識到，原本自己覺得“還過得去”的合格業績，在強大的直營店的映襯下很容易顯得“不太好”。

　　去年，在和公司片區主管的共同協商下，他開出了自己的第三家加盟店，但這第三家店反而讓他覺得“有些不合算”，“本地的老客戶和大客戶和我都已經很多年關系了，開不開第三家店，要買的話他們都會來。現在我反而要比原來操心不少事。”

　　但李九福還是把原先跟著自己做過服裝生意的一個表現不錯的銷售員給請來，讓她做了新店的經理，并讓自己第一家店的店長親自帶著她做了三個月。