龍舟比賽，相信大家都見過。舵手、鑼手、鼓手，劃手，他們分工明確、各司其職，通過齊心協力龍舟便能飛速地前進，到達目的地。

　　市場競爭激烈

　　賽龍舟的場景猶如我們經營的市場，競爭非常激烈。家紡加盟商在做大的同時，一系列經營管理方面的難題也不斷出現。多頭管理、口頭管理普遍，親情關系交錯其中使得制度形同虛設；目標不清晰，責任不明確，分工不科學，工作效率低。傳統的“夫妻老婆店”式的經營模式已無法適應目前競爭激烈的大環境。

　　公司化運營應運而生

　　面對以上重重困惑，公司和代理商都在積極尋求解決之道。2009年，寶縵集團提出加盟商公司化運營的解決方案，這一提案受到廣大加盟商的擁護和歡迎。一部分加盟商成為改革的先行者。一年來，他們將公司化運營方案付諸行動，并取得了良好的效果和收益。其中北京作為公司化運營的優秀典范，通過實例體現了公司化運營的成果與突破。

　　北京寶縵店從1家店、2家店，發展到今天的12家店。原有的經營模式已無法適應激烈的市場競爭，2010年初北京中慶科貿有限公司正式成立。公司擁有明晰的組織架構，各部門協調合作；每個人有明確的崗位職責，人人頭上有指標。目標一致、框架合理，在分工明確的團隊中，成功的幾率是最高的。

　　架構明晰 各司其職

　　目前公司設總經理、副總經理、總經理助理、財務、督導、倉庫管理、司機、統計、店長、導購等部門或崗位。每個崗位的人員分工非常明確。總經理王大來主持全面工作，負責公司在北京市場的經營方向，主抓公共關系，如工商、稅務等各項關系的處理；進行市場拓展。副總經理曹錫英負責對內事務，主要包括對門店的銷售指標、形象規范、人員培養與儲備進行管控。鑒于北京店面多、店面分散等特點，督導系統分設兩名，一名外圍督導和一名城內督導。兩名督導人員進行區域劃分，這樣的設置使得外圍與城內兩個區域的門店定會對各自的形象、銷售、管理、人員素質等進行競爭。北京團隊認為良好的競爭環境有利于提升團隊的整體水平。兩位督導負責輔導門店的店務管理；對門店的形象進行指導；制定提升銷售額的方案并保證門店的銷售指標的完成；對銷售系統的人員進行培訓并儲備優秀人才。檢查系統由總經理助理負責，主要職責為檢查督導的工作，指導門店的執行結果，并向總經理匯報；負責與商場溝通，協調公司與各商場的關系。財務系統由兩名財務人員組成，對外財務負責與商場進行貨品數量的對帳與盤點；對內財務負責對各項財務報表的制作與贏利分析。倉庫管理負責貨品的接受與輸出。接收貨品后，將產品名細錄入庫存表，產品整理后按類入倉庫。倉庫管理員接到定單后，備貨后交司機送貨。司機負責將產品運輸到北京12家門店。門店店長負責專賣店員工考勤，監督服務規范執行；上傳下達各項工作，保證完成任務；對各項店務管理工作進行具體的人員分工與落實；對周、月報表進行數據分析，并提出整改措施；隨時應對突發事件。

　　經過一段時間的運作，北京店公司化運營取得了顯著的效果。總經理王大來說：“北京組建團隊后吸引了不少人才，他們在各自的崗位上發揮著自己的能量，貢獻著自己的力量。我很感謝我的伙伴們，相信在今后的日子里會做得更好。”