盡管對地面部隊的“擴編”也還處于最初的嘗試階段，但在特力屋中國區總裁顧憶華看來，對家居零售渠道而言，空中作戰是不可避免的，與其坐等來襲，不如主動出擊。

　　現實的另一面是，“無論是租金成本還是人力成本，這些費用每年都在上漲，這是經營者們必須考量的問題。實體門店受限于資金、服務和空間大小，增長的速度有限。一旦網絡平臺搭建起來，那么消費的潛力就是無限的，可以好好發揮。”顧憶華說道。

　　特力屋隸屬于臺灣特力集團，后者是臺灣第一大出口貿易商，為沃爾瑪、家得寶等大型零售商供貨，在全球27個國家設有40個分公司。公司近年轉型零售流通業，旗下的家居零售渠道包括特力和樂、特力和家與僑蒂斯寢具。2007年時，公司買下了臺灣B&Q100%股權。

　　從特力集團在臺灣的銷售數據看，網購平臺的增長速度相當可觀，“舉個例子：一個客人在網上消費了100元，接下來他就會在門店消費300元。網絡購物的體驗能推動顧客在門店消費。”顧憶華稱。換言之，網絡銷售能帶動三倍的實體業績，兩者雖有渠道沖突，一定程度上仍可互相促進。

　　但在大陸的線上實驗中，公司仍在反復試錯。擁有20多家大陸門店的特力屋，一邊積極地擴張線下渠道，一邊已著手布局電子商務。如何找到虛擬與實體通路的最佳配比，是顧憶華正在思考的問題。參照國外多渠道零售的經驗，顧憶華希望在3到5年內使電子商務占到特力屋30%的銷售比例。

　　要達到這個目標，擺在眼前的是重重挑戰。畢竟，在網購領域起步較晚的家居產品既非標準化，單價也不低。這些特性似乎與價格和品牌導向的電子商務品類背道而馳。無論是購物習慣、營銷方式還是物流配送，家居零售商都要面對3C、服裝等產品不曾面對的新問題。那么，特力屋是否做好了管理多元渠道的準備？

　　網銷三部曲

　　在顧憶華看來，家居硬裝和軟裝的網購之所以起步慢，有兩大原因：一是標準化的程度低，二是需求沒那么頻繁。消費者在購買家居產品時，決策的時間通常較長，“這很大程度上是由于他們買的頻次少，對產品了解不深。”

　　有利的因素則是：書和3C類產品成為最為主流的兩類電子商務產品品類，其銷售已具備一定規模。一旦人們習慣了在網上購買3C產品后，這種行為會潛移默化地轉移到家居品類中。換言之，網絡改變了人們的購物習慣，這時，如果傳統零售商不能張開雙臂擁抱網絡，就有可能會被那些喜歡網絡購物的人群拋棄。

　　但對家居零售商來說，要做好電子商務并不容易。橫亙在眼前的第一個問題就是價格。相比于3C這類標準化產品，家居品類的價格沒有可比性，且上下幅度很大。因此，消費者的信任度很難在短時間內建立起來。

　　在顧憶華的構想中，特力屋先從實體門店開始創立品牌，“等客戶在門店買熟了之后，為了購物方便再上虛擬通路，這是一個典型的過程”。換言之，特力屋希望讓消費者先在實體門店認定品牌，再將這種信任關系轉移到電子商務。

　　“在電子商務領域，我們就必須保證一連串的后續服務到位，包括運送、客服、退換貨等。發展長期忠實客戶的關鍵，在于我們要有能力管理多渠道，而且管理成本又能做到最低。”顧憶華稱。

　　在傳統渠道中，特力屋的優勢在于精密的庫存管理，ERP會根據動態預估不斷計算出合理的庫存量，而“這個強項也成為公司發展網絡購物的基石”。針對電子商務，特力屋花了800萬臺幣上了一套IBM的系統，并將線上線下兩套系統進行銜接，實時控制銷售情況。打個比方，當某件商品出現缺貨時，網購平臺上會立刻顯示這件商品不能下單，實時聯動。但做到這些，僅僅是電子商務的第一階段。

　　第二階段，特力屋需要花大量精力對客戶的購買行為進行跟蹤。盡管特力屋實行了會員制，但大多數時候，公司根本不知道實體門店的客戶在哪里。不過，這個問題在電子商務中得到了有效解決。用戶一旦下單，公司就能對他的行為和喜好進行分析，通過CRM管理和數據庫營銷，把特定的商品推薦給特定的客戶。“這一點是我們未來發展商品和服務策略的重要內容。”顧憶華認為。

　　而在發展網絡會員時，特力屋也沒有過多采用廣告手段。相反，公司更多地借力社區互動與達人轉帖，“以病毒營銷的流傳方式與顧客溝通”，來契合當今的網絡趨勢。

　　據悉，特力屋過去在網絡廣告和互動上的投入大約占銷售額的1.7%，今年會增加3至5倍。不過，相對于實體門店的穩定增長，網絡空間的效應顯得難以把握。在顧憶華眼中，無論是線上還是線下渠道，投入多少的關鍵指標是ROI。“現階段，哪個渠道能做到低投入高回報，我就會投入更多的資金和精力。”

　　盲點在哪

　　在試水多渠道零售時，特力屋不可避免地會遇到渠道沖突的問題。眼下，網絡渠道更多地承擔著“市場測試”的作用，一旦發現熱銷的品類，就會在線下渠道大幅鋪開。

　　和3C產品線上線下比拼價格不同，家居產品則更強調的是體驗和品味。這也形成了家居電子商務的另一道坎：消費者在無法確知產品擺放在家中的效果時，購買無疑是一種“冒險者的游戲”。

　　顧憶華發現，特力屋在網上熱銷的大多是功能性的產品，比如桌椅，枕頭等，“因為這些產品的尺寸、用途在網上一目了然”。她希望將這部分產品作為“先行部隊”，讓客戶認同這種購買方式，再逐漸上一些“軟”的東西，比如“有漂亮花紋的床單”。

　　在她看來，每個渠道都應有它的特殊性，但很多情況下是“異中求同”。比如今年1月，特力屋兩個渠道中最熱銷的前五名商品絕大部分都是同一款，而且價格完全相同。

　　“我很難說哪個渠道更加重要。眼下當然還是實體通路，但隨著網購平臺的增長，未來一定會針對網絡用戶開發出特殊的品類。”她說道。

　　相比之下，更大的挑戰來自于以物流為核心的后臺運營體系。如何讓物流體系適應網上銷售的需要，讓顧憶華頗為頭疼。

　　“對家居產品來說，很多成本都花在運費上。因為你運過去不是問題，到時退回來才是問題。”盡管諸如床品之類的家居產品可以實現全國配送，但碰到大件的商品，跨區域配送的風險依然很大，用顧憶華的話說，“過了一個省就像到了另一個世界。”

　　“我們曾經把一個L形的沙發從北京運到大連，路上經過三四個收費站。這個沙發在每一站都會被摔幾次，到了大連后已經變成了一堆木頭。”

　　雖有些夸張，但物流系統的不成熟是特力屋遇到的實際問題。眼下，公司已在北京、天津、大連、石家莊等8個城市開通電子商務。近期，公司將在上海開通網購業務，“從區域化做起”是特力屋現階段發展網購的路線圖。

　　眼下，特力屋的總倉設在華東，北京有七家門店，其中一家門店的倉庫承擔了電子商務的庫存管理和配送。接下來，特力屋要做的就是“多點出貨”，北京其他六家門店的倉庫也將承擔網購的配貨和物流。

　　“這樣一來，如果A店沒有庫存，B店可以幫著配補。此外，當顧客下單后，系統就開始計算哪個門店的庫存比較富余，從哪個門店配送路程最短，并排出配貨的優先性。這一點在我們上IBM系統的時候已經考慮進去了。”顧憶華稱，雖然多點出貨的復雜性大大增加，但無疑可以增加電子商務的效率。

　　她心中的理想狀態是，等網購平臺的銷量做大，白天的門店成為一個獨立倉，晚上則變成電子商務的出貨倉。“最后，員工會變為兩班，一是白天的營業員，二是晚上在門店內撿貨的配貨員。”