最近幾年由于家紡還處于發展期，其潛力巨大，又在經濟危機的影響下外銷受挫，于是很多有錢的和外銷企業紛紛轉戰家紡內銷，折騰一翻后，失敗的也不再少數，究其原因，無非以下幾點：

　　一：公司定位不準，沒有避其鋒芒

　　對于大多數新成立的公司來說，決勝開端更勝于決勝終端，因為開端的競爭是體現在企業對目標消費者需求的把握和產品是否能給消費者創造獨特價值這兩個方面，而他們不僅沒有意識到開端的重要性，還不能知己知彼，甚至隨便請幾個人來摸著石頭過河，那么失敗也就不言而喻。

　　筆者曾服務一家新公司，其目標是集當地蠶絲被基地的優勢全力打造功能性家紡市場，先走品牌招商加盟路線，但最終以失敗結局，走到OEM代加工路上去了，可任不被市場認可。

　　首先，國內功能性家紡還處于萌芽階段，產品結構單一，價格混亂、偏高，消費者對功能性家紡認識也不足，多持懷疑態度，其發展還需要3-5年；此時做功能性產品企業沒有足夠的資金投入和心理準備很可能成為行業的先驅者。

　　最后，在國內，功能性產品還是以直銷渠道為主、團購占極少部分：而直銷，消費者也較忌諱，終究上不了大臺；團購的產品的產品價格又都很便宜，不超過300元，所以這兩種渠道定位做大的可能性是非常小的，更何況走招商加盟路線那就更離譜了，那么做為缺少實力的小公司其失敗也是不言而喻，

　　為此我的觀點是在公司發展的前期和行業不明朗的情況下：優化產品結構、增加產品品質、降低產品的成本、合理調整產品的價格，以功能性為主題，大眾化的中低端產品為主。才能找到企業的發展之路。

　　二、渠道模式多，適合自己的卻沒有

　　目前從國內家紡行業看來，渠道無非是直營、代理、加盟、批發為主，團購和代銷次之，終端則主要分布于商場、專業市場（包括專業賣場和家紡集中街道）、批發市場、和超市，據筆者的朋友介紹，目前國內很多企業在正式招商之前往往已經在市場上經營了很多年，而此時自己的渠道都沒有一個科學合理的規劃，渠道管理也較混亂，而眾多新公司也不約而同的在前期什么渠道都開發，想的是在以后才慢慢來規劃，調整，殊不知那樣的成本還是很高，也為以后埋下了一顆地雷，筆者認為在企業招商之前，應該根據市場環境、行業、產品、消費者、企業實力、競爭者等多方面進行全面、科學的分析，選擇適合自己的渠道模式。

　　三、公司實力不夠，后續資金投入不足

　　作為經銷商在考察時都很關心企業的實力如何，企業有沒有決心一起把市場做好、公司有沒有信譽，因為只有與強者合作才能有所依靠，才能解除經銷商后顧之憂。

　　目前從國內的大品牌來看，真正開發一個新市場，其前期市場推廣等無論是經銷商還是公司的投入都是巨大的，而且家紡資金回報的周期都很漫長，作為經銷商一般都是三年才能收回成本，而很多家紡企業老板的則急于盈利，見前兩年都處于虧損狀態，或者投資沒有達到預期目標，則會大大的影響自己的下一步投資計劃，進一步在公司的重大決策上采取更加謹慎的態度或者維持原狀進入觀望階段，此時作為經銷商很可能得不到更多的支持和配合，新產品跟不上、管理服務也落后，以致自己的利益得不到保障，這無疑加速了企業走向深淵。

　　四、服務也不到位，只招不管

　　記得有位老朋友曾給我說：“目前國內的家紡市場是非常巨大的，而國內很多企業其實現在所擁有的終端，只需要把它維護好，把已占有的市場吃透，就可以給企業帶來巨大的銷售利益”。然而很多公司都沒有明白這句話，招商加盟仍然一路高歌，管理卻停滯不前，例如國內某品牌家紡在近年請了明星代言后又做了聲勢浩大的廣告宣傳，而在去年中針會上的招商效果也顯得非常成功，可是最近在和其部分經銷商溝通中發現了很多抱怨的聲音：有抱怨公司的產品定價太高，低端產品少、也有抱怨說對店長和營業員的培訓工作不到位、市場活動策劃及支持也出了問題，等等，當經銷商長此面對企業這樣渠道管理和后續服務，下面的聲音得不到及時解決，那么很可能導致終端盈利能力降低，經銷商引進其他牌子或者產品，嚴重點的甚至退出，給企業造成不必要的負面影響，對此，筆者認為：當我們企業在快速擴張時，要多注意傾聽那些合作伙伴的聲音，加強渠道管理和服務。

　　五、權利集中，內部管理混亂

　　這點在私人企業尤其嚴重，因為企業是老板的或者自己有股份，覺得錢來得不容易，于是做任何事都顯得十分謹慎，什么事都想自己一個人掌握在手中，在公司剛開始這樣也許是件好事，但是公司稍大或者老板的能力有限的時候這無疑給公司的發展帶來了巨大的阻力，例如有家小私人公司由于產品的缺陷前兩年都處于虧損狀態，到第三年時老板也急了，可是，此時老板不但聽不進業務員的建議：提高產品品質、改變風格、降低產品制造成本、優化產品結構，而是將工作重點放在了現有產品的推廣和不停的催著業務員開發新客戶，以致于客戶開發一個走一個，而其公司的銷售經理則是一天無事可干似的。