由于利益鏈較短和渠道直流的特性，使得網絡渠道天生就比傳統渠道成本低，消費者和生產商都會認可這種渠道，唯一不理解的是：線下經銷商。

　　一般來說，線下銷售是有一定區域的，產品、市場和客戶是線下營銷的三大基礎要素，而取得市場區域銷售權的大小是根據銷售任務、市場開發、專業化程度和資本實力來圈定的，但是線上銷售的出現打破了這一規則，讓線下經銷商感覺被釜底抽薪了。

　　不是經銷商不夠敏銳，不是經銷商不愿意（實際上他們自己也在偷偷進行），關鍵在于他們為了取得產品的銷售權已經做了大量真金白銀的投入，為了維護價格體系殫精竭慮，在行業越成熟越微利的法則中艱難生存著；不是他們看不到線上營銷的未來和好處，而是他們的既得利益受到了摧毀，他們的分銷商和客戶比他們更加艱難，隨之而來的市場博弈和因利益博弈帶來的銷售體系崩盤是他們不敢面對的。

　　如何協調它們之間的利益？

　　“一山不容二虎”后面還有一句話，“除非一公和一母”。所以，網絡渠道和傳統渠道能否共存，就看你如何看待它們的“性別”。

　　網絡渠道沖擊了價格體系，但在其他層面上，并沒有體現出破壞力。因此，在整個價值鏈條當中，對于已經擁有良好渠道布局、擁有明確定位、擁有固定價格體系的品牌，只要能夠控制住終端價格的上游閥門，就能夠實現協作。

　　板斧一：建立產品防火墻

　　對于在實體渠道中已經比較成熟的品牌而言，產品沒有經過仔細規劃就在既有的產品基礎上做網絡市場，會對已有的市場和品牌形成強大的沖擊，得不償失。

　　因此，成熟品牌進入網銷，必須斬斷產品線的糾葛！

　　現實世界中的品牌形象、美譽度和忠誠度是品牌最大的財富，只要控制得當，就能夠順利過渡到網絡空間中。現在只需要回答好一個問題，就能成功解決網銷與實體店之間的問題了：消費者網絡購買的動機是什么？

　　便宜，而且要正品，并可以成為炫耀的資本。大品牌的斷碼產品以及偶爾出現的網絡低價產品一露面就被搶購一空，而沒有品牌知名度和美譽度的產品即便價格壓到極限也還是步履維艱，就是佐證。

　　因此，只要在實體店面與虛擬世界中建立“產品線的防火墻”，就能夠很好控制這一問題。詳細策略如下：

　　1.等同策略。網銷產品的質量必須和實體店面中等同。網銷產品所享受的服務也必須和實體店中所購買的同等。

　　2.異步策略。網銷產品的設計、款型必須是獨特的，不能夠與實體店面同步或完全一樣，至少有所差別。這樣才會將消費者“擠”到既定的銷售渠道中，而且網銷不會成為實體終端系統的累贅。

　　3.置換策略。是異步策略的配合，即在實體店面中即將下市的產品，過渡到網銷平臺上進行甩賣。但是，逆向操作往往不可行，即單獨為網銷設計的產品很難過渡到終端實體店面中進行甩賣。

　　4.價格策略。兩個渠道之間可以有價差，但不要差別太大，網銷售價格一定要在實體終端的價格體系之內；如果低，不可以比終端實體店面價格低30%以上，而且這種低價一定是偶爾出現，不能經常出現。

　　經過這樣的產品——價格體系的區隔，網銷基本上很難對實體終端形成沖擊，反而還可以和實體店面進行良性互動。

　　板斧二：建立網絡殺毒機制

　　網銷對成熟品牌的沖擊，集中在經銷商層面的竄貨、亂價上，猶如病毒一般，有損品牌的健康肌體。

　　因此，在建立防火墻之后，還要建立起“殺毒”機制，從根源上解決經銷商層面的問題。

　　1.集權。網銷平臺的建設與管理權限問題上，不要有任何商量的余地，必須是高度集中、集權。網銷平臺必須承擔起這樣的功能：

　　其一，產品線的策源地。網銷平臺的產品—價格體系要由總部的網銷平臺來發布、規定，這樣才能保證整個網銷體系不出現亂價、竄貨。

　　其二，訂單最終處理者。與實體終端的渠道體系不同，網銷平臺的訂單必須是集中到總部的網銷平臺上一次性處理。既防止竄貨和體系內部的惡性價格競爭，也方便物流配送。

　　其三，與分銷平臺，如淘寶、京東等戰略合作的主體。

　　其四，對虛擬終端的管理者。對已經存在的實體終端經銷商進行“虛擬化”改造，教會他們如何按照總部的要求在網上開店、進行網絡銷售，做到全國一盤棋。要發布網絡銷售指南之類的出版物，并貫徹到底。

　　其五，虛擬渠道管理者。要對各地網店網銷過程中出現的各種問題及時提供支援和建議，防止網銷走向低價泥潭，防止網銷出現侵害品牌整體利益的行為，對網銷過程中如何與消費者溝通交流要有明確的指向性的規則。

　　其六，統一促銷權。網上促銷、活動如何進行，何時進行，網銷與實體終端的促銷、活動等如何互動，這些都要由總部統一制定指導方案，統一實施。同時，對于地方性的、小范圍的網銷促銷活動，要明確其原則，以防止沖擊其他區域的市場。

　　2.虛擬終端。與集權相配套的，就是要將現實的渠道經銷商們納入到虛擬渠道中來，推動他們建設各種虛擬終端，讓所有的虛擬終端共同為品牌的推廣等工作服務。

　　3.現實服務。雖然消費者購買是虛擬空間中實現的，但對服務的訴求大部分卻是必須在現實中完成。因此，在網銷平臺中購買的商品，其具體的服務必須由所在地的實體終端負責起來，以實現快速、流暢、及時的服務。

　　4.徹底分離。網銷平臺上的產品和現實終端中的產品最好完全分離，如果不能完全做到，要盡可能分離。

　　綜合上述四個方面，我們可以看出，其實這套體系就是把現實世界中的渠道管控體系虛擬化，并以全新的物流方式為控制節點來控制整個體系。但做到這些之后，還有一個問題：現實的實體終端憑什么為你這虛擬終端賣力氣？

　　板斧三：做好網絡補丁

　　在防火墻和殺毒工具都完備之后，總部還面臨一個問題：總部既然壟斷了大部分資源，如何協調網銷帶來的新的價值分配鏈條？這就需要給這個體系打幾個補丁。原則很簡單：

　　其一，貨款。與所有網銷訂單由總部承擔物流工作相對應，訂單的款項周轉要直接進入總部財務體系。

　　其二，分成。所有訂單帶來的收入，配合區域性劃分，自動以一定分成方式轉入對應地區經銷商的賬戶中。這個轉賬周期可以是即時的，也可是月度、季度的，要看總部的號召力和控制力以及信譽水平。

　　其三，服務。既然總部與各地經銷商之間有了明確的利益劃分，那么，實體店面就要承擔起對應的服務工作，承擔起維護品牌形象的任務。

　　其四，培訓。對經銷商層面的網店進行詳細培訓，使其與總部協調一致。

　　在這四個方面推動下，總部與經銷商之間的關系非常明晰，而且在有良好的產品防火墻體系的前提下，網銷只會加強原有實體渠道的能力，而不會自相攻擊、自相矛盾、自亂陣腳。

　　這樣，有了防火墻的產品線設計，有了協調與控制終端利益沖突的殺毒機制，輔以協調總部與經銷商層面利益關系的補丁，一個完整的體系就初步建立起來了。