二、家紡業高成長海面下的變化激流
 
    1、2008年家紡業的“招商難”
 
    家紡經銷商在經歷了行業的集體性狂熱之后，從2005年底，逐漸回歸了冷靜。再加上家紡企業前些年在招商方面的激進跑馬圈地政策，導致一些管理和維護不當的家紡品牌，其終端流失率甚至達到了40%。
 
    這就造成了家紡招商難的現象。有家紡從業人員回憶道：“最開始的時候，招商特別好招，我們03年底的時候，拿本畫冊給人家看，人家都沒到廠里來就把錢打過來了，然后我們才把貨發過去。到了05年的時候，一個經銷商要來廠里4、5趟，往往來了2、3趟就拋錨了。此一時彼一時了。那個時候錢掙得多花的還少，現在是錢掙得少花得還多”。
 
    其實，招商難，那只是表面現象。在難的背后，其實是整個行業發生了結構性的變化。
 
    2、家紡行業結構性調整周期來臨
 
    從服裝、體育運動用品等其他通過專賣渠道開拓市場的行業的發展規律可知，當一個行業中的眾多領先品牌的門店數量達到2000-3000家的時候，說明這個行業即將迎來它的轉折時期。
 
    同樣的，在家紡行業，我們看到，08年和09年是中國家紡行業發展的轉折階段，為什么這樣說呢？
 
    我們來看一些家紡的領軍品牌的專賣店數量：水星的專賣店已達到2000家，羅萊的專賣店也號稱上千家，而擁有數百家近千家門店的家紡品牌，已不在少數。
 
    由此可以判斷，家紡行業渠道的跑馬圈地，將逐漸走過它的高潮期，在2010以前這個階段，各個領導品牌的全國范圍的市場圈地將基本完成，整個家紡行業將從散點狀格局轉變成塊狀同質化市場格局，尤其行業前三位或前五位的市場地位將進一步得到加強。
 
    也就是說，當今第一陣營品牌制勝的關鍵點馬上就要從銷售網絡的數量增長轉變為追求銷售網絡的質量，而未來將變成渠道和營銷模式創新的競爭。
 
    在這個階段，家紡行業的最大變化是已進入高速發展中的第一個結構性調整周期。
 
    經濟學規律告訴人們，當市場進入一個相對平穩的發展時期后，只有那些率先把握戰略機遇這個聚焦點的市場參與者，往往更能借助行業重新洗牌而成為新的王者。
 
    這個戰略機遇，就是家紡行業已經進入從“有”到“好”的階段。家紡行業的競爭規則已經發生結構性改變，家紡企業不能再按原來的操作模式去運作市場。
 
    上海超限戰策劃機構根據多年實戰經驗總結出，家紡行業的競爭規則的改變，主要表現在：
 
    2005年以前，家紡行業是供小于求，因此，它最大的競爭規globrand.com則就是“有”。這個有，就是有產品，有渠道，有一定知名度。只要有這三個要素，就能賣貨，哪怕是產品沒有差異化、品牌沒有差異化、渠道沒有維護，都行。
 
    而到05年以后，特別是到了2008年，市場已經進化到“好”的階段。現在的競爭規則，已經要求產品要有特色，品牌要有特色，渠道不僅要圈更要管，而最為重要的，則是家紡行業的營銷模式也必須進行改變。
 
    也就是說，家紡業出現了三大發展趨勢：
 
    第一，產品從模仿向特色的轉型，中國家紡第一次進入了市場細分階段；
 
    第二，渠道從跑馬圈地粗放式管理向適度深耕轉型；
 
    第三，品牌從同質化的枯燥訴求向品牌差異化的轉型。

    3、彩翼家紡的行業機會
 
    作為一個家紡行業新品牌，雖然擁有強大的集團背景，但是，進入一個陌生的行業，一無渠道，二無品牌知名度，市場機會在哪呢？
 
    作為一個后來者，如果完全沿襲前人走過的路，在市場開拓方面，難度可想而知。
 
    我們認為，彩翼家紡最大的弱點，其實也就是它最大的優勢，也是它最大的市場機會。正因為沒有渠道，沒有品牌，我們完全可以站在家紡先行者的肩膀上，從行業最新趨勢入手，采用全新營銷模式和全新競爭規則參與競爭，這樣，就能實現“從別人止步的地方起步”這樣的構想，達到彩翼一起步，就與市場最新趨勢同步的效果。
 
    彩翼雖然是后來者，但是，如果彩翼能夠準確把握家紡行業結構性調整周期的競爭規則，率先在行業內以全新模式操作市場，那么，后來變先到，就是完全可行的。
 
    有鑒于此，我們就一直向客戶反復闡述一個道理，那就是：即使是后來者，只要一步領先，你就有可能步步領先。
 
    因為，當別人只看到表象的時候，你已經看到表象背后的規律；
 
    當別人只看到現在的時候，你已經看到未來；
 
    當別人只看見球現在所在的地方的時候，你已經看到球將要去的地方；
 
    當別人只感受到市場在變化的時候，你已經開始行動。。。。。。
 
    準確把握行業結構性調整周期競爭規則的變化，先一步發現行業發展趨勢，并做出反應，一步領先，就能步步領先。對于彩翼來講，這就是最大的機會。