第二道壁壘，不在外面，而在企業內部。品牌有兩套系統，一個是對消費者的系統，一個是對經銷商的系統。對消費者的系統大家關注得多，但企業自身能力是我們發展的最核心動因，外面的則是誘因。對經銷商的系統主要包括：順暢的物流支持、明確的產品開發周期與賣點總結、針對終端的培訓與人員培養計劃、全局性的政策與市場推廣、營銷策劃與督導等等因素。這里面，構成最根本壁壘的是順暢的物流與明確的產品開發政策。我們知道，這個行業在物流上一直缺乏良好的配合，哪個企業先在這個方面做到讓經銷商省心，哪個企業將為經銷商贏得更多的時間去思考市場問題，去開拓市場。而且，這個工作看起來簡單，卻是個硬性壁壘。我們如果能保證發貨失誤比率降到0.5%以下，我們就有把握建立一個無形的壁壘。

    進一步，我們需要考慮的是，經銷商的客戶群體在哪里，成交的根本動因是什么，我們需要什么樣的成交理由？在地攤上么？在價格上么？顯然不是，過去不是，現在也不是。現在整個行業的分層次現象已經很明顯，以后分的會更細致。這種定位不能簡單從價格上來區分，地域上的、風格上的、工藝上的、功能上的等等都要綜合考慮。這是兩年以后可能出現的情況。我們只有提前把問題拿出了，有相應的行動，就會有相應的市場。

    上面我們解決了幾個問題：不要因為其他企業的政策左右我們的思路，理清了我們的競爭對手是誰，理清了眼下我們要做的幾件有戰略性的事情。

    那么，具體到我們的現實情況，我們應該如何分析，如何下手。

    先看我們的渠道。我們是三分之一專賣，三分之一混搭，三分之一的批發商。不論從其他企業的情況還是從我們企業的情況來看，即使在危機之前，批發商的利用價值也已經很小。和他們基本是買賣關系，沒有辦法形成品牌操作的共同利益群體。混搭的分兩種情況，一種是在摸索中轉型的人，他們可能成為專賣的群體，從而走向品牌道路。一種是維持現狀或者退回到零售或者是地攤的水平上去。這個主要由資金和思路來決定。他們在目前情況下利用價值不大，但有可挖掘的部分。從我們的報表上看，占到出貨量的50%，銷售額的37%，說明他們利潤貢獻能力不強。而專賣的部分，出貨量只占我們的30%，利潤量卻占到70%。因此，我們的方向已經不言而喻。

    我們要做什么呢？先看他們缺乏什么。在任何企業中，都有一些關鍵性的細節起到戰略作用；一個企業的競爭能力，就看這個企業對關鍵性細節的把握程度和多少。

    他們現在缺乏的是標桿，是信心，缺乏系統的方法。我們過去沒有把我們先進的經驗給推廣出去，沒有開過動員性的會議。做的好壞的獎勵與懲罰的對應標準不明確。現在我要批判一種觀點，就是在現在階段下取消對經銷商層面已有的承諾。我們的競爭對手，正和我們一樣，缺少有實力、有經驗的經銷商。我們如果失信于人，我們不要說去梳理和管理我們的經銷網絡，就是連保住我們的隊伍都難。做生意是求財的，不是求氣的。是要講信譽的，這是我們下一步戰略的基礎。因此，我們要給那些成功的人獎勵，要讓他們成為標桿，要讓后來者看到希望。這才是最根本的。信心，就是希望。

    這樣，觀念算是理清。

    在老總的首肯下，楊諫開始推行他的計劃。除了物流體系的整改、產品開發以外，他做出三個讓大家吃驚的決策：