以內銷為主實力應對危機

　　以內銷為主的品牌經營路線，降低了這次金融危機對富安娜的沖擊。在知名家紡品牌云集的深圳，富安娜長期保持著銷量領先的好成績。公司招商部經理李宏偉告訴記者，去年，富安娜公司的營業額超過10億元，其中，內銷市場貢獻了9億多元，僅深圳市全年回款就達1億元。今年一季度，營業額同比增長了約30%。盡管如此，富安娜公司的領導層前些年并沒有將重心放在拓展市場方面。而這次，他們希望抓住金融危機帶來的“洗牌”良機，開展一場“抄底”戰役。

　　1995年，富安娜公司創立了全國首家床品專賣店。通過多年的經營，他們已經在全國一二級城市實現了95%以上的市場覆蓋率。這次“抄底”，他們把目標對準了三級城市。李宏偉說：“公司成立之后，我們一直把重心放在練‘內功’上。直到2004年，公司在資金、研發、管理等方面達到一定實力后，啟動了‘長三角戰略’，在江蘇常熟興建大型生產物流中心。2007年，總投資5億元、占地9.2萬平方米的富安娜深圳龍華工業園投產，為珠三角市場的進一步發展提供了支持。隨后，公司管理層提出了‘北上戰略’。從一定意義上來說，金融危機加速了‘北上戰略’的進程。”

　　區域化管理保障加盟商利益

　　雖然金融危機對富安娜的銷售業績影響并不明顯，但是消費者和投資者的信心卻不可避免地受到影響。談及品牌推介會的易址和參加者的數量，李宏偉并不諱言。他說：“之前咨詢和報名的人數比較多，實際參加的人數少了，這并沒有出乎我們的預料。金融危機已經波及實體經濟，投資者熱情高漲才是不正常的。下一站，公司還要在深圳做同樣的活動，有實力和有意向的投資者可以到深圳實地體驗富安娜這個品牌背后的一切。”

　　除了外在因素的影響，李宏偉還向記者解釋了公司的區域化管理制度對參加者數量的影響。為了避免卷入價格戰漩渦，保證品牌層次和產品品質，富安娜制定了區域化管理制度，即一個地區只設置一個品牌加盟商。因此，來自相同地區的意向加盟商在申請初期不可避免地成為競爭者。這項制度對加盟商的資金實力和管理能力都提出了要求，不符合要求的申請者會遭到淘汰。李宏偉說：“也許這種限制短時間內不利于提高銷售額，但對公司和加盟商來說是長期合作的有效保障。”

　　為了加強對營銷體系的管理，富安娜公司投入4000多萬元引入了ERP系統。在區域管理制度的保障下，加盟商與公司可以根據具體情況安排新品上市、布置促銷計劃，不會因價格戰而亂了陣腳。根據氣候變化，富安娜公司今年的春季促銷由南向北相繼展開。3月，邯鄲專賣店開展了為期10天的春季促銷，實現銷售額293萬元。

　　“從推行加盟連鎖制度以來，富安娜的加盟商流失率很低。”李宏偉說：“這也是區域管理制度的一個優勢。”為了保證品牌知名度，有效提升區域專賣店的業績，富安娜公司制定了5%的末位淘汰制度，而這個數字比自然流失率高出近3個百分點。李宏偉說，末位淘汰制度聽起來有些冷酷無情，但是從企業的長遠利益來看是十分必要的。同時，公司對各地專賣店實行了力度很大的幫扶措施，不定期地組織不同地區的加盟商到業績突出的專賣店免費參觀學習。由于彼此的銷售地域收到保護，加盟商們可以毫無保留地交流經驗和技巧。“以前，武漢專賣店的的業績平平。店面主管在交流中借鑒了別人的營銷技巧，銷售額迅速提升。這樣的例子很多，充分證明公司這個舉措很有效。”李宏偉說。

　　差異化路線搶占市場先機

　　作為第一家在深圳地區開設家紡專賣店的企業，富安娜在研發方面的實力不容小覷。據李宏偉介紹，150余人的龐大研發隊伍保證了富安娜每年推出100多個新花型。目前，富安娜擁有專利花型和款式3000多種。值得一提的是，在國內家紡企業中，富安娜獨家應用了平網印染技術，走出了一條差異化的產品路線。

　　2006年，富安娜獲得深圳市“十大生活方式創造者”美譽，這與其“藝術家紡”的品牌發展方向密不可分。李宏偉說：“同服裝等行業相比，家紡行業處于上升期，發展空間很大。我相信數年后，消費者會像鐘愛某個服裝品牌一樣對待家紡品牌。因此，富安娜必須走差異化發展之路。”

　　在多年的探索中，富安娜對市場進行了細分，不但引進了意大利品牌“維莎”，還推出了“馨而樂”和“圣之花”，盡可能地滿足不同消費群體的需求。李宏偉說：“國內市場競爭激烈，沒有哪個品牌能完全滿足消費者需求。過去，富安娜嘗試過開發兒童家紡，但是市場并不成熟，所以我們放棄了，也許過不了多久我們還會撿起來。”如同談到富安娜多項業內第一一樣坦然，說起發展之路上的坎坷和艱辛，李宏偉依舊舉重若輕。