人常說：做紡織難，做高端紡織更難。2008年以前，三陽公司遇到過多種形式、大小不一的困難，付出了很多，同樣也損失了很多，但在2008年至今，三陽更多的是考慮的公司生存問題。

    眾所周知，這次金融風暴來勢兇猛，世界經濟前景堪憂，為挽救瀕于崩潰的金融體系、避免世界經濟陷入深度衰退，美國、歐盟和日本、中國等國家共斥資約2萬億美元救市，全球各主要央行聯手多次大幅降息以提振市場信心。有人說，此次金融危機將是紡織行業的一次大變革，是產業升級的一次大的機遇，正所謂：躍升躍升，躍過難關就提升。那么，就當前形勢來說，什么樣的企業在此次金融危機面前會比較危險，三陽公司該如何應對此次危機，以及今后的打算是什么呢？

    受沖擊最為嚴重的企業

    短期內迅速發展的企業

    在短期內速速發展，并形成較大規模的企業會受到較大的沖擊。因為，在短期內迅速膨脹的企業，主要的融資方式為銀行貸款，并且出現短融長投，固定資產占用資金量大，負債結構不合理。三陽公司就屬于這種企業，在短短幾年的時間，三陽投入了近20個億，實力進入全國紡織行業前50強，看似發展迅猛，但卻是受到金融危機影響較為嚴重的。

    連環擔保融資型企業

    何謂連環擔保？為了從銀行貸到資金，大多數民企尤其是中小民企采取的是連環擔保的方式，就是我給你擔保貸款，你給他擔保，如此連環，企業相互取暖，雖給人以聯合做大的感覺，但這種擔保貸款方式有點像三角債，一損俱損，一個企業如出現難以還貸的問題，其他企業都得受株連。連環擔保融資方法的危險性是毋庸置疑的，它會導致企業牽一發而動全身的高危態勢。

    涉足于資本市場的企業

    大家都知道，本次的經濟危機是從資本市場開始的，同樣資本市場受到的影響也是最早和最嚴重的。多元化的發展，尤其是投資于資本市場，在短期內可能獲得不小的收益，但此次金融到來，帶來的損失將遠遠大于他們的收益。

    純外向型企業

    受金融危機影響，外貿進出口增幅回落較快，依靠單一外向型企業在國際銷售急速萎縮后，在國內市場有沒有立足之地，那受到的影響也是毀滅性的。

    以上四類企業是在此次金融危機下受到影響最為嚴重的企業，三陽公司也屬于其中之一，所以此次金融危機嚴重影響了公司的正常管理和發展。

    困境時，應對是關鍵

    堅持高端定位不改變:三陽公司自建廠以來就確定為生產少量產品服務于少量客戶，也就是高端定位。經過近六年的發展和調整，雖然在經營高端市場的過程中走了很多彎路，也受到了較大的損失，但是三陽的戰略定位沒有變動，也就是既定目標沒有受到外界的影響而發生質變。

    很多紡織企業，在金融危機到來之時，放棄了自我定位，由高端轉為中低檔紗線的生產，雖然能在短期內產生一定的產品優勢和生存優勢，但這種戰略性的調整，只能保生存，但在今后的發展過程中就會出問題。金融危機作為周期性的經濟運行階段，當危機見底時，戰略調整的企業只能維持在調整后的生產狀態，就是大家常說的：由好變壞易，由壞變好難。

    在2007年年底，三陽公司感覺到來自金融危機帶來的市場緊迫和金融壓力，所以在金融危機初期就開始著手于公司的內部改革，“非常時期，戰略保守、戰術升級”工作理念的提出，以及在2008年進行的組織架構調整、營銷模式調整、減員增效、質量工資、品牌推廣、節能降耗、制衡機制等戰術升級措施，雖然變革多，調整波及面廣，但是高端定位的戰略沒有動搖。

    2007年，三陽公司生產的高支高密精梳紗線榮獲“中國名牌”產品榮譽稱號，在全國，幾萬家紡織企業中，僅有16家企業榮獲此產品稱號。這既是對三陽的認可，也是對三陽堅持高端定位的肯定。在行業中，榮獲此殊榮的企業中，最早建廠的有114年的歷史，而三陽紡織僅用了4年多一點的時間。

    管理和發展

    經營企業，管理和發展是兩個永恒的主題，兩者之間相互依存。

    慢發展：所謂慢發展就是放緩發展腳步，危機守、擇機動，尋找符合產業政策導向的項目來發展。

    2009年，三陽公司準備上兩個項目：一是緊密紡技術改造，二是200臺倍捻深加工二期項目。

    這兩個項目都是在認真分析國家和產業政策導向之后，按照當前紡織行業產品和市場形勢，以促進公司產品結構提升，促進公司綜合競爭力為提升和促進產業提升為目的的改革。

    其中，緊密紡改造工程代表了紡織行業的一次革命。三陽公司深刻分析了中國乃至世界紡織行業的發展趨勢和緊密紡的市場前景，當緊密紡生產基地建成后，三陽公司的產品結構也將發生翻天覆地的變化。這一工程符合國家鼓勵企業技術改造和加強技術改造和自主品牌建設的導向。

    倍捻深加工二期項目無論產能規模還是產品檔次，在全球都是首屈一指。此項規模的調整旨在加快結構升級，促進三陽公司高技術化建設和促進產業進步，而且還會進一步增強三陽紡織的相對競爭優勢和品牌影響力。

    現在，三陽進行的是準備工作，在下半年項目獲得批準后，公司將選擇最好的時機進入項目運作。

    動管理：在公司內部機制、模式和標準三個方面進行運作。

    困難困難，困在原地就是難。在困難時期，如果縮手縮腳，一味的保守，那必將是原地等死。現在這種狀態之下，就如同于博弈，意志力和信心是至關重要的。企業雖然成立時間晚，但是在意志力方面并不欠缺，而信心就需要在三陽的變革中慢慢培養。

    2008年是三陽公司的改革年，公司從組織架構、工資結構、營銷模式和人員配置等多個方面進行改革，將產供銷人財物進行了打亂重組，目的是為了讓公司的每一位員工的思維動起來，不沉溺于形式。同時，改革的最終目的還是為了整合和優化結構，讓公司的生產和發展充滿活力，同樣，當員工的崗位受到威脅時，員工才會顯示其較強的戰斗力。

    組織體的運營需要潤滑劑，而組織管理的本質是制造興奮點。所以，在組織體運行的過程中，管理者要不斷的變革機制方法，不斷優化流程思路，不斷調整人事框架和職能分工，獎罰分明，使其主動、積極地開展工作。越是在產業形勢極不穩定的非常時期，企業越是要變，以萬變應萬變，不斷改革管理機制、完善制度流程，推進管理升級。

    快學習：加強對政策、行業和財政等形勢的研究，獲取其中的有力信息，以便于企業做出更有力的決策。

    對于三陽公司內部而言，思想的溝通是比較關鍵的問題之一。當外部當前局勢和內部發展理念合理的結合，三陽的隊伍才更顯戰斗力。

    什么是生產力，落地執行就是生產力，2008年，三陽公司按照管理職能和事務職能相分離的原則，在內部強化了制衡模式的建立。確立了體系部、品管部和貿管部的監督制衡地位，分別對管理、生產、營銷三大系統實施監控和制衡。

    2009年提出新的理念，以“主動改革，關注執行”為工作重心，堅持“量化指標、細化職責、強化制衡”的工作思路；聚焦客戶、聚焦指標、聚焦考核；關注市場、關注金融、關注技術改造；強化制衡，推進機制改革，以機制促執行。

    什么樣的思維方式，就會有怎么樣的企業，思維變化快，企業才會走的更遠。三陽公司從無到有，再到逐步強大，重要的是用差異化的經營理念，做他人不敢做的，做他人想不到的，即使是在全國紡織形勢一片慘淡的境況之下，它的影響力和領導力也不斷被突顯出來。