低成本傳播

　　每年有八成以上的新產品，以失敗告終，那為什么會失敗呢？是產品真的不好嗎？未必！更多的是沒有掌握好節奏，在新產品還在導入期的時候，就開始大打廣告，投入產出失調，前期浪費了太多的資源，其實，在導入期，需要的是新聞公關策劃等低成本的投播方式，因為這時候，顧客很少，大多數人還在旁觀；在產品進入成長期的時候，卻沒有錢來打廣告了，而經過前期的積累，很多消費者已經開始蠢蠢欲動，這時候才是大打廣告收錢的時候，因為這時候，多投入一分錢，就可能快速收回一元錢。華業的許多新產品，還在導入期階段，現在需要的是通過公關新聞傳播等低成本策略來做好廣告傳播工作。

　　低成本營銷傳播是一門藝術，一個案例可以說明一切。李見深是一位旅居加拿大的景德鎮籍陶藝家，早在1995年，他就回到了闊別已久的故鄉，并用DV拍了一部紀錄片《我在中國的家》，他眼中的故鄉不是新崛起的高樓，也不是遍地的陶瓷，而是沿河有著曖昧店字的夜店和窯磚頭鋪就的弄堂小路。由此他開始了另一個烏托邦式的實驗：用這座城市廢棄的“垃圾”，在“三寶”建起了一個陶藝村。這里除了生活區之外，有工作室、陶藝館，還有傳統的制瓷工具、燒木柴的窯、民間藝人等，有個陶藝墻的材質是一些真正意義上的“垃圾”，斷臂的觀音、有裂紋的領袖像、沒有頭的菩薩，甚至一只碗底、一只變形的龍缸。這個經過整理的傳統卻成了完全意義上的現代，李見深用低成本打開了一個陶藝視野，讓這里成為全世界陶藝家最向往的地方，還原了景德鎮作為“千年瓷都”特有的歷史景象，著實把景德鎮這個城市猛炒了一把，原來景德鎮城邊也有一個“烏托邦”。華業的健神房是不是也可以采取類似的公關傳播活動呢？

　　世界最大的輪胎企業米奇林，早在80多年前就舉辦了歐洲最佳餐廳的評選活動，甚至成立了自己的米奇林餐廳，目的在于通過獨特的餐飲文化讓目標客戶聯想到米奇林的獨特的風格和品位，而不僅僅是一家傳統的輪胎企業。既然輪胎大王都要不務正業，通過餐廳來貼近消費者，那么華業是否可以通過健身房將自己的企業傳播出去呢？未必一定要真的開設類似健身房的終端，可以通過在目標消費群常去的地方，如百貨店、健身房、咖啡廳、書店等處開辟一個單純的形象展示終端來達到有機生活方式傳播的目的。

　　華業前期可以考慮數據庫精準營銷，鎖定白領一族。現在面向白領一族的直達媒體日益豐富，比如分眾商務樓宇傳媒、電梯傳媒、美發廳傳媒、白領網上常用交流工具MSN，現在通過手機來定位跟蹤員工的企業越來越多，短信、郵件群發已經很容易了。

　　我有一朋友正在發展一種面向銀行持卡一族的全新商業模式，在浙江蕭山已經取得初步成功，今年將向周邊和重點省市大力推廣之；我們未必一定要利用他的渠道和網絡；但我們首先可以將它的商業模式，有效嫁接到華業的盈利模式里來，鎖定這一部分最有消費潛能的人群，畢竟，華業的產品還是屬于中高檔的，聚焦鎖定這部分人群的價值，不單單是銷售給他們的問題，最有價值的是這部分人群的帶動能力，賣給他們一件，這些人可以帶來更多人，而這部分增量，我們是不需要花費任何傳播費用的，起到四兩撥千斤的效能。

　　模式復制

　　刻一個章很累，蓋一個章很容易；麥當勞用了十三年的時間，總結出一套自己獨有的盈利模式；在一年的時間內創造的利潤幾乎是前十三年的總和。美國股神巴菲特選擇投資公司的一大重要標準，就是該公司盈利模式一定要非常簡單清晰，他曾經收購過一家類似安利的直銷公司，該公司只通過家庭聚會的方式，推銷多樣化、專業化的廚房美食用具，市場規模急速擴大，盈利能力節節攀升，巴菲特看重該公司的原因，也是這家公司的盈利模式非常清晰、簡單、有效！

　　馮侖先生曾經說過：“商業模式簡單清晰，甚至比一個企業的規模還重要。一個優秀的企業家窮其一生所擁有的財富，其中只有1/3是通過現金利潤掙來的，另外一個1/3是隨著國民財富總量的增長，由全國人民共同努力和奮斗創造的，你所能做的惟一正確的事就是讓企業用簡單的方式活下來，活到能夠有一天站到領獎臺上接受全國人民給你的這份獎金。最后剩下的1/3是由全世界人民頒發你給的另一份獎金。因此，人一生只要努力用專心專注的精神和勁頭做到第一個1/3，就完全有可能領到后面兩個1/3的獎金，讓全中國和全世界人民給你的財富添磚加瓦。”

　　有時候，我們往往以為要多做些復雜的事情，別人才追不上；我們也往往因為簡單的重復而感覺單調；但是，有很多成功的案例可以說明成功在于把簡單的盈利模式重復做好，堅持做到極致，譬如GOOGLE，戴爾、麥當勞、可口可樂等都是看似簡單至極，卻至今沒有對手可以超越！

　　沒有盈利模式支撐的品牌塑造，形同建設海市蜃樓一般，沒有根底，抗風險能力很弱，所以華業最緊要的是將自己獨有的盈利模式打造出來。對于華業來說，單點突破固然重要，系統的長期盈利能力才是企業持續快速發展的根基！

　　華業自行做終端不僅僅是提升品牌形象的問題，對于發展中的企業來說，更重要的是可以從專賣店獲取可以支撐企業滾動良性發展的現金流，必須長短期結合；我們的資金畢竟還是有限的，不可能象國外大牌一樣可以三年不盈利。對于國內中小型企業來說，三個月實現盈利是基本底線，所以華業在國內開的形象店必須快速實現盈利，樹立行業標桿，否則，如果被迫退出的話，其對品牌和未來國內市場帶來的負面效應是可以快速放大的，所以開始幾家，必須全盤籌劃好，只允許成功，不能失敗，代價太大，影響太遠。

　　值得借鑒的商業模式：PPG牛津紡襯衫，通過準直銷模式，開創了襯衫行業新的商業模式。PPG公司號稱自己是全球領先的消費品直銷商，其實，就是一家國內企業，其模式為聚焦白領一族，聚焦一款產品（幾個品種），聚焦一個主題（皇家牛津紡），有限的個性化定制，實價銷售，90天無條件退換貨，利用網絡、分眾樓宇傳媒和電梯傳媒等傳播渠道，快速起量。

　　華業在資金實力還不是很雄厚的情況下，應該輕資產運營，聚焦強項，縮減自主生產，加強設計、研發、品牌、運營能力；理念和品牌作為對外攻擊的核武器；設計、研發、運營作為后臺的有力支持，將理念和品牌的包容性、高溢價做出來，超越客戶需求。

　　例如：英國最大的連鎖經營集團馬莎百貨，是一家以公司連鎖店形式進行品牌經營并獲得巨大成功的集團，它在其國內外建立了數百家連鎖店。它沒有自己的生產企業，但卻能為消費者提供優質價宜的數千種產品及服務，其經營的女仕服裝在英國的市場占有率高達30%以上，其成功的關鍵在于它擁有了強大的零售網絡、建立了較高的品牌商譽、具有較強的產品開發能力，掌握了經營產品的生產管理技術、品質控制技術。以非生產企業為主體的品牌經營模式的優勢是能借用其他生產企業的生產加工能力，生產與品牌形象一致的相關產品，從而可以集中精力從事品牌開發與管理、市場開發、產品開發、品質控制、銷售渠道的管理與控制、市場信息管理等純品牌經營行為。

　　產品只是必要的支撐而已，從長遠來看，華業的真正盈利源未必一定是在有形產品上，更可能在品牌等無形資產和資本運營上獲利；可以學習耐克，用終端品牌來整合，充分利用資本運營和置換理論；在許多尚未成熟的行業，領軍品牌對消費者的影響力還很弱的時候，可以用終端品牌來扼殺知名品牌，在消費者的腦子里覆蓋原來的大品牌！它再強，但是還是在你的肚子里。

　　崔濤，中國最早的咨詢策劃人之一，“集成贏銷模庫”創建者，曾經運作過數十家集團公司，通過戰略贏銷、品牌重塑、價值創新、流程改造、資本運營、強勢突破等措施，打破常規、重定游戲規則、化不可能為可能，助力其贏利能力快速提升，步入良性循環軌道，開創了適合本土企業需求的低投入、零風險、高收益的新咨詢模式。