1999年，在羅萊的大本營南通，第一家羅萊專賣店開張后，以一種全新的態勢獲得消費者的認可，也獲得了經銷商的認可，這更加堅定羅萊人的信心和決心。

　　由于曾經在快速擴張過程中吃過苦頭，雖然特許加盟連鎖顯示出不錯的發展勢頭，羅萊卻不敢在全國加快擴張和發展的步伐，到了2002年，全國加盟專賣店體系還只是覆蓋到基本的大中城市，全年的銷售額只有數億元……

　　然而，作為家紡業的春秋戰國時期的2002年，正是民營資本紛紛搶灘和強攻家紡行業，專業品牌不斷覺醒和成熟并奮起自衛的關鍵時期，此時的羅萊掌舵人薛偉成似乎也已意識到行業競爭的激烈性和企業間競爭的殘酷性，薛偉成大手一揮：把羅萊專賣店開到全國去！

　　羅萊人知道，其時的家紡市場還沒有強大的強勢品牌，羅萊只有盡快占位才能卡位，否則，就會在競爭中成為對手的犧牲品，只有盡快加快發展速度，加快全國市場的布局，加快網絡的擴張，才能在規模上取勝，才能以規模對抗競爭，最終笑到最后。

　　于是，在專業咨詢公司的指導下，羅萊人決定加快發展速度，加快全國市場的布局和擴張，以“既要圈地也要養馬”的擴張發展戰略，以“廣積糧，高筑墻“的渠道策略，攜品牌和銷售力量之勢，迅速開始了全國市場的布局和擴張。

　　經過一年多的快速擴張和發展，羅萊迅速在全國300多個地級市（包括部分經濟發達的沿海縣級市）以上的城市迅速建立了自己的經銷商聯盟，也迅速占據了300多個城市的優勢地段資源和專賣店、連鎖店資源。

　　全國范圍內的專賣店、加盟店和連鎖店資源都是有限的，經羅萊這么一占位，留給競爭對手的專賣店、連鎖店資源和機會已所剩無幾。等這些對手感覺到羅萊的快速擴張和發展的壓力時，才發現此時的擴張成本已遠遠超過羅萊當時的擴張成本，于是，跟隨品牌們如華源、龍頭、維科、孚日、夢潔、富安娜、夢蘭、博洋等開始，為了有限的渠道資源近距離的肉搏和拼刺刀。

　　年底一盤點，羅萊人發現，一不小心，零售額已接近10億元，成為了行業中名副其實的老大。然而，當老大是舒服的，但更是辛苦的。

　　兩年時間，網點由不到200家擴張到600多家，平均不到兩天就要開一家店！

　　家紡行業競爭的號角已經吹響，盡管羅萊已經在渠道拓展上占領先機，但如果羅萊不能盡快或在較短的時間內把這些擴張的渠道和網點進行了有效的規劃、指導、修正、精耕、培訓、督導，并實現有效或者一定意義上的動銷和上量，那么，這不僅直接違背了公司的核心價值觀，傷害了合作伙伴的利益，同時也會給競爭對手以可趁之機。

　　于是，2005~2006年，一方面，羅萊繼續加大渠道擴張力度，另一方面，在專業咨詢顧問的建議下，羅萊進一步強化終端單店營業力的建設和后臺營運系統的優化。

　　此舉使得羅萊在繼續鞏固渠道優勢終端的同時，2007年達到了1000余家的專賣店，單店的營業力也得到了極大提升，從2004年的單店年均銷50余萬元上升到2007年的單店年均銷180余萬元，實現了真正的終端強勢地位。

　　【點評】

　　圈地和養馬兩頭并舉，使羅萊迅速在眾多的跟隨者中脫穎而出，階段性地成為了領先者，在成為領先者之后，亦快速地對品牌再造和提升。

　　作為跟隨型企業來說，最容易犯的毛病是：階段性成為領先者之后，總體市場策略就會經常在“品牌”與“銷售（銷量）”之間做著兩難和極端的抉擇，要么是階段性的重銷售，做更多的量上的努力，要么是階段性地重品牌，但更多地也是形式上的努力。同時，在決策一些銷售促進、競爭策略和產品研發或延展時，似乎總有投鼠忌器、患得患失的憂慮。

　　在這方面，羅萊充分地處理好了圈地和養馬之間的關系，有機地推進了銷量與品牌的融合，實現了品牌和銷量的雙豐收。