1990年前后。

　　計劃經濟下的商場經銷仍是廠家銷售的傳統模式，其市場信息反饋滯后的弊端日益顯現。

　　他，為突破發展瓶頸，率先實行引廠進店，獨立核算。高風險換得了高回報，產品銷量遙遙領先。

　　隨著銷售量的節節攀高，銀舸家紡遇到了一個瓶頸——一邊是供不應求的市場和不斷擴大的生產規模，一邊是商場經銷模式造成的不暢通的銷售渠道。解決不好，企業就會像動脈硬化的病人，隨時有癱瘓的危險。如何讓血液順利循環呢?

　　施耀聰開動了腦筋。為什么不能在商場里開設自己的產品專柜呢?商場如戰場，如果能利用專柜在第一時間使新產品與顧客見面，渠道不就暢通了嗎?他的想法得到了南京新街口百貨商店的同意，于是，銀舸家紡專柜出現了，生意很不錯。這一試，竟在全國首創了“引廠進店”的新模式。雖然設立專柜使成本上升，并帶來了銷量上不去就要虧本的風險，但施耀聰從試驗的成功中看到了“引廠進店、獨立核算”的優勢——掌握了銷售主動權，自主把握企業的命脈。

　　他果斷與各大商場協商設立銀舸專柜，付給他們極高的扣點。當時他這一破例的舉動被業內人士稱為“瘋子的行為”。瘋狂的行為卻有了瘋狂的回報：當月，他在上海的專柜銷售額超過了150萬元，這在當時的業界簡直就是一個奇跡。隨即施耀聰高歌猛進，先后在蘇州、無錫、常州、徐州、杭州、西安等地逐一設立專柜，當年年銷售額就已突破3000萬大關。

　　銷售的再次火暴讓施耀聰果斷決定，在上海郊區重新征地數十畝，新建廠房四萬余平方米，并建立產品研發機構和質量管理體系。產品跟蹤國際流行趨勢，每年有100多個新品問世。在質量管理上，嚴抓狠管，還率先通過了ISO9001質量體系認證。

　　通過研發源源不斷地推出適銷的新產品，通過質量管理確保產品的高品質，這兩招形成了銀舸的核心競爭力。銀舸家紡的銷量一直遙遙領先，尤其在南京等重點城市往往高出第二名一倍。