六、快速銷售

　　個性化、情趣化正成為家紡行業發展的主流趨勢，小批量、多品種、特色化將成為家紡企業下一步產品研發的大方向。現實是國內的家紡產品在產品方面的創新還很有限，無非是多幾個顏色、花型、款式、造型，新品類的開發很少，在同一層面上展開激烈的價格對抗，也就不足為奇了。

　　另外，在家紡產品營銷思路上也存在盲區，普遍認為家紡產品是耐用品，購買的頻次不高，快速提升銷量是不可能的。思維模式決定行為方式，大多企業還處于被動銷售狀態，習慣于在商超、專賣店擺上一張床，點綴幾款床上用品就等著客人自動上門。哪家企業能夠率先開始“動銷”，實現“快銷”，誰就能搶得市場先機，謀得厚利。

　　思路決定出路。將耐用品當作快銷品來出售，并非不可能，已經有無數的案例為證。手機原來只有老板和暴發戶才能買得起，屬于高檔耐用品，現在卻成了每個人都買得起、經常更換的時尚產品。家電原來高貴地擺在百貨店，銷售速度很慢，隨著國美、蘇寧等家電連鎖店對渠道模式的創新，家電也可以象快銷品一樣集中、快速銷售了。

　　婚慶市場、搬遷新居的是目前家紡行業的兩大顯性市場，但是最大的蛋糕未必在這里，而最有可能在日常替換市場�；閼c、遷新居當然是大喜事了，但是人們日常生活平淡久了，更有換換新的渴望，否則，國外的家居DIY市場就不會那么火了。替代市場從來都是一大誘人的蛋糕，自從塑鋼門窗興起后，其原來是主打新建住宅的，但是舊窗改造市場在新建住宅市場的帶動下，已經成為潛在的利潤豐厚的大市場。

　　那么，如何快速提升銷量？聚焦有特色的單品，就像聯邦集團在家居行業的發展模式，用一把聯邦椅打遍天下，創造了中國家具史上少有的單一產品大范圍覆蓋全國市場、暢銷不衰的奇跡。在產品生命周期動輒以月、半年計的今天，聯邦椅的空前成功對家紡企業具有極具價值的借鑒意義。

　　七、終端競勝

　　現在，眾多家紡企業開始走終端品牌之路，但其對終端的理解還是限于“店”的“硬觀念”，在模仿其他行業的終端運作模式，集中在商超家紡專區、店中店、專營店等常規終端競爭，投入大額資金，銷售量卻很小，投入產出比嚴重失衡，食之無味，棄之可惜。

　　實際上，特殊渠道里潛藏著更多的價值，是家紡企業謀取超額利潤的重要來源之一。妙士乳業避開商超主流渠道，在餐飲終端獲取了高額利潤。王老吉通過與火鍋店、西式快餐店的嫁接，從一個區域老品牌快速成長為全國知名品牌。奶粉是乳業競爭的一個大品類，國際名牌奶粉品牌將主要精力放在了醫療渠道，獲取了遠遠高于一般商超的厚利。

　　家紡只能在超市、專賣店、批發市場銷售嗎？現在許多家紡企業都把終端的功能定位局限于銷售終端，其實，對于家紡企業來說，品牌形象終端的價值不容忽視。酒店作為新的渠道可以開拓的空間也是很大的，其可以轉化為家紡渠道的高端代理商。酒店作為新終端有無可比擬的好處：環境好，檔次高，容易提升品牌的檔次感，便于樹立品牌形象；客戶入住酒店，立體化展示、全身融入體驗的氛圍是其他終端所不具備的；不以直接銷售為最大目的，真正的目的是拉高品牌、制造影響力。如果五星級酒店都在用該品牌的產品，對于一些偶爾才有幸入駐酒店的客戶來說，記憶是非常深刻的；直銷的難處是入住大酒店的客戶一般都是外地的，不可能隨身購買自己拿回家，只能采取送貨上門的辦法，通過電子商務，解決這個問題并不是很難。當然，也可以為這些客商專門開發一些適合隨身攜帶的經典旅行用品，增加生活情趣。

　　對家紡企業來說，搬新居的人群是主要的目標客戶群之一，要抓住這部分人群，首先必須面向新建住宅小區，縮短與這部分人群的距離。那么，最簡便的方式就是建立直營終端，但是一般新建小區的商業設施大多尚未啟用，即使啟用，其有效性也很有限。TCL銷售家電大篷車模式可供參考，其將適合小區住戶需求檔次的相關家電產品通過大型汽車直送到小區供住戶當場選擇，免去了消費者鞍馬勞頓之苦。家紡企業也可以考慮建設與品牌檔次相匹配的汽車型流動終端，一方面可以借流動終端，與目標客戶多接觸點、多層次溝通，加大傳播力度，提升品牌形象；一方面可以加強品牌的親和力，與消費者零距離互動，既可有效提升銷量，又可即時獲取用戶的意見和反饋，對產品和服務及時改進。在夏季夜晚，我們經�？梢栽谏鐓^見到類似的大篷車，一套音響，幾個美女，亂跳亂唱一陣，順便將家庭必須的日化用品賣給看熱鬧的人，一個夏季下來，收獲頗豐，比進入超市銷售的綜合效益高出幾倍！家紡也是人們的必備用品，完全可以借鑒這種模式的。

　　八、價值創新

　　如果你問一家家紡企業在賣什么，他會笑你神經病，這還用說，自然賣毛巾、枕頭、被褥了；如果你拿同樣的問題去問麥當勞，麥當勞叔叔會告訴你，他不賣漢堡包，他賣的是快樂，還賣房地產。腦白金好像很少說自己能夠解決失眠問題，而是不斷提醒人們送禮的時候要記得它。如果你去問中國新首富“國美”的致富秘訣，他會告訴你，他不是賣家電的，他是在玩資本游戲；如果你去問世界首富“微軟”的致富秘訣，他會告訴你，思考致富，而不是勤勞致富。

　　實際上，許多家紡企業并不知道應該賣什么，更不知道應該怎么賣。消費是需要引導的，僅僅“滿足需求”已經過時了，深刻洞察消費者的潛在需求，將被動消費轉化為主動消費才是解決問題的根本。

　　國外有一家玩具廠長年聘用一群兒童提供新玩具設計創意，為的就是達到消費者開發自己想要的產品的目的，而不是憑主觀臆測開發所謂的好產品再向外推銷。人們只會看到他們想看的東西，對自己參與開發的產品更容易接受。一個簡單的道理，第一次學習做飯的，做的再難吃，也會覺得特別開心，仍然吃得津津有味，因為，那是他自己的勞動成果，其中有他的勞動。

　　企業存在的唯一目的就是創造顧客。如何創造？想消費者所想，見人所未見，提前主動滿足消費者的夢想，而不是僅限于滿足消費者當下的需求。

　　現在，一提到利潤，許多家紡企業就叫苦，因為同質競爭的結果就是大家都不賺錢，在各行各業都存在這樣的惡性競爭，家紡企業更是如此。解決思路只有一個，用價值戰代替價格戰�，F在的眾多家紡企業缺乏多元價值創新理念；沒有價值的提升，只好走上價格戰的擂臺打斗。

　　九、模式倍增

　　家紡企業的營銷模式已經遠遠落后于行業的發展，可以說，已經成為了家紡行業的瓶頸。營銷模式創新為什么如此重要？因為營銷模式的創新直接決定了一個行業的發展速度和規模。這幾年，其他行業通過營銷模式創新獲得非凡成功的例證越來越多。

　　小肥羊在短短六年內就席卷全國的奧秘何在？因為他們打破常規，開創了新的營銷模式，將延續了千百年的蘸著小料涮羊肉食法，改革為“不蘸小料涮羊肉”的新食法。鍋底料采用幾十種上乘滋補調味品；羊肉精選來自純天然、無污染的錫林郭勒大草原六月齡“烏珠穆沁羊” ；二者珠聯璧合，形成了“肉品鮮嫩、香辣適口、回味悠長，久涮湯不淡、肉不老”，具有濃厚的蒙古民族餐飲文化特色的“小肥羊涮羊肉”火鍋連鎖營銷模式。

　　為何現在家紡行業的大規模招商失靈了，終端流失率那么高？因為沒有好的營銷模式的支持，企業不過是轉移了庫存而已，只有希望、沒有利潤，經銷商是玩不起、等不急的。整個家紡行業還沒有大的資本進入，也是因為其產品不能像快速消費品那樣快速獲利，對上下游的整合能力還不強，現金流主要還是靠自有資金來滾動，是否有一套可快速復制的盈利模式，而不是招商模式，才是快速勝出的絕對力量。

　　筆者在為許多家紡企業提供咨詢服務的時候，一般都會為其增設一個專門巡查市場的模式總經理，類似過去的“欽差大　臣”，其最大的職責就是調查、研究市場信息，將各分公司、各終端、主要競爭品牌、乃至跨行業成功品牌的有效盈利模式總結提煉出來，轉化、復制到更多區域，從而實現倍增效應。也許現在有些家紡企業的終端數量還很少，當其從1個變成10個的時候，并不惹人眼，但是當其從10個一下子變成100個，而后迅速化為1000個的時候，就讓人看不懂了。麥當勞用了十三年的時間集成了一套盈利模式，在一年后增長了一千倍；刻一千個章很累（而且慢），復印一千個章很快（一點不累），這就是模式倍增的真諦！

　　十、系統整合

　　現代社會的財富概念正在悄悄發生改變，一個人是否富有的標志不再是銀行里有多少存款，而是你能夠調動多少資源為你所用。這也是“富不過三代”的最大原因，只有“魚”，不會“漁”，總有坐吃山空的一天。

　　現在大多數家紡企業面臨的問題，不是沒有資源，而是沒有將資源進行最大化運營的思路和方法，資源的運用遠勝過資源的擁有。過去，在家紡行業發展初期，比的是膽量，誰能籌到資金，誰敢做大，誰就能成為大贏家，現在的許多家紡企業都是這樣抓住機會快速發現起來的；但隨著競爭的加劇，游戲規則已經完全改變，現在比得更多的是企業對資源的整合、運用能力，不單是資本運營，購并幾個企業，增加一些產能，更重要的是如何實現現有資源的最大化運營。

　　看看近年來的許多創富傳奇基本都是按照這樣的套路在走，盛大籍以發家的傳奇游戲，在韓國已經成功運營多年，陳天橋不過是將成功的模式拿來，加上自己強大的終端推廣能力而已。分眾傳媒不過是將美國的樓宇電視傳媒模式拿到中國市場上來，有效整合罷了。湖南衛視整合眾多資源創造的“超級女生”傳奇，其原型來自于美國，也是個舶來品。家紡企業要實現快速突破，學會對企業內外部資源的系統整合、有效運營，可以大幅降低經營成本，快速提升綜合盈利能力，達到事半功倍的效能。