1999年，注冊成立上海羅萊家用紡織品有限公司;

　　2000年，在意大利米蘭設立海外研發中心;

　　2002年，為進一步擴大生產規模，征地150畝，興建現代化的羅萊工業園區；

　　2003年11月，獲得國際羊毛局羊毛標志商標;

　　2004年，羅萊家用紡織品（香港）有限公司成立;

　　同年，上海羅萊家用紡織品有限公司從蓮花路搬至上海廣東路500號世界貿易大廈16樓；

　　同年，“羅萊”品牌更換全新形象識別系統;

　　同年，羅萊通過ISO9001、ISO14001、OHSAS18001職業安全健康管理體系一體化認證；

　　同年,羅萊產品獲國家免檢產品稱號;

　　同年，“羅萊”品牌獲得“中國500最具價值品 牌”，品牌價值達8.79億元；

　　同年9月，羅萊家紡榮獲中國連鎖經營企業50強稱號；

　　同年9月，羅萊邀請香港著名影星李嘉欣擔任羅萊品牌形象代言人；

　　同年12月，羅萊產品榮獲上海市名牌產品100強；
 
 
　　2005年4月，中國商業聯合會/中國商業統計學會發布2004年全國大型零售企業監測報告，羅萊榮列2004年度同類產品市場銷售第一位。

　　2006年榮列同類產品市場占有率第一位。

　　有所為有所不為

　　1992年與臺商合作成立的南通華源繡品有限公司，在掌舵人薛偉成的努力經營下，開始了從經商向實業的跨越。

　　1994年，成立了南通羅萊臥室用品有限公司，注冊“羅萊”商標，斥資38萬元請當時國內頗有名氣的廣告公司設計了品牌標識。這在當時是非常超前之舉，也使得羅萊一下子與南通眾多家紡企業拉開了檔次，步入到一個較高的層面。

　　1994年到1998年，是羅萊高速發展時期。由于發展迅速，發展過程非常順利，薛偉成的腦子開始膨脹。于是，他將羅萊交給弟弟薛偉斌經營，自己則另起爐灶，成立了一家酒店紡織品公司。

　　這時他還萌發了一個宏大的構想：他要把全家兄弟姐妹組織發動起來，成立一個龐大的羅萊航母，大家一起經營。

　　但市場的殘酷現實給了他當頭一棒！由于經營不善，長期虧損，親戚間開始出現矛盾，最后的結果是撤資散伙。

　　此時，羅萊也遇到了極大的危機。

　　1998年前，羅萊的營銷體制是辦事處制，營銷渠道主要是在傳統百貨商店中開店中店、店中柜和商場代理的模式。

　　1998年，以鄭州亞細亞為代表的一批傳統百貨商店紛紛破產或倒閉，或經營陷入困境。而主要依靠傳統百貨渠道模式的羅萊則是很多貨款都收不回來，當時，僅亞細亞一家就有100多萬元貨款無法收回，生產流動資金受到極大影響，公司陷入了危機之中。

　　這時，薛偉成才真正意識到，盲目擴張而不能掌控是十分危險的；如果只看到可能的贏利預期而不充分認識到潛在的風險和承受風險的底限，則更是十分危險的。

　　向對手學習

　　保持一份平和的心態、敢于正視問題的薛偉成開始進行自我反思：羅萊將向何處去？

　　帶著問題，走市場，找信息，看競爭對手。當時，連鎖加盟模式還剛剛從國外傳入中國，是一件新鮮事物。

　　其時，由于實力不夠而不得不采用連鎖加盟體制拓展市場的深圳富安娜，雖然行走得有點艱難，且只是偏安于深圳和華南一隅，但卻顯示出蓬勃的生命力和活力，在資源共用、利潤共享、風險分解、網絡擴張上明顯表現出與傳統辦事處制更多的優勢。

　　于是，薛氏兄弟從連鎖模式中得到啟發，仿佛一下子看到了羅萊的未來。

　　破釜沉舟的薛偉成，決定跟隨富安娜，鎖定對標，咬定青山不放松，參照富安娜的連鎖專賣和特許加盟模式，對羅萊家紡實行渠道變革，從過去的辦事處制向連鎖專賣和特許加盟體制轉軌，將各辦事處負責人改為代理商。

　　富安娜立足深圳、華南向外輻射，羅萊則立足江蘇、華東向外輻射；富安娜以連鎖直營為主，羅萊則在此基礎上進行揚棄，吸收精華，剔除不足，形成富有自己特色的大中城市直營、中小城市加盟的更符合自身實際、更具市場競爭力的復合型的連鎖經營模式，戰略性大城市如上海則自建直營專賣店，在其他大中城市以加盟和特許為主，既有利于掌控關鍵渠道，又有利于快速擴張渠道。